【正文】 調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。這些年輕的骨干們的共同特點(diǎn)是：剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)對(duì)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識(shí)模糊對(duì)S公司的公司目標(biāo)沒有概念對(duì)工作十分認(rèn)真投入年輕人之間經(jīng)常溝通現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個(gè)難題：S公司的“吸引力”對(duì)于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當(dāng)部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們?cè)谄渲蝎@得了最初的經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，S公司在其主業(yè)(進(jìn)出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長”大體相當(dāng)?shù)那闆r。一批又一批的新手充實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補(bǔ)了由于老客戶流失而造成的損失。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。他同時(shí)請(qǐng)劉晨光提出一個(gè)公司人力資源組織機(jī)構(gòu)改革的設(shè)計(jì)方案。一時(shí)間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對(duì)于他的人力資源布的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計(jì)劃在會(huì)上沒有獲得通過。但是對(duì)于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細(xì)了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。公司要招聘研發(fā)人員的的計(jì)劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實(shí)也算不上是信，就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。他的一些新的觀點(diǎn)使大家很受啟發(fā)和鼓舞。這次劉晨光將人力資源部劃分為招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個(gè)職能部門。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同國外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國內(nèi)，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內(nèi)，而且由于國家的關(guān)稅等保護(hù)政策，A公司在國內(nèi)市場占率領(lǐng)先，但近些年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多新型的成套大型設(shè)備的引進(jìn)，要求潤滑油生產(chǎn)企業(yè)能不斷開發(fā)新品，已滿足實(shí)際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會(huì)大不相同。面對(duì)這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點(diǎn)準(zhǔn)備了?？墒牵植桓蚁蚬绢I(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點(diǎn)不講信用，因?yàn)樗庞谛，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當(dāng)前的人選是個(gè)什么樣的人，這人原來是公司一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的司機(jī)，對(duì)于質(zhì)量工作如何做，他整個(gè)是一竅不通。前些日子，公司因?yàn)榘l(fā)展需要，重新對(duì)部門進(jìn)行了設(shè)置并對(duì)新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會(huì)有一些部門的頭頭退休和崗位的對(duì)調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時(shí)，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，小C聽了之后，心里大為的照顧，更加努力工作，同時(shí)也覺得自己終于有了回報(bào)。針對(duì)企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請(qǐng)人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對(duì)策，使公司早日擺脫目前的困境。然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。第一篇：轉(zhuǎn)人力資源管理案例人力資源管理案例24集(1)S公司的管理困境S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。中層管理者流動(dòng)頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會(huì)如何看待該問題并提出建議呢?2)小C的不滿小C現(xiàn)在一個(gè)大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項(xiàng)大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項(xiàng)工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級(jí)優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大名噪一時(shí)，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。可是一俟人事通知下達(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場。這工作如何對(duì)小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。思考題：公司的問題出在哪些方面？小C所遇到的事件會(huì)對(duì)公司發(fā)展有哪些方面影響(3)A公司的人事制度改革A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠(yuǎn)見卓識(shí)、積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，取得了同行中的領(lǐng)先地位，尤其公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評(píng)。因此，2000年初，公司召開戰(zhàn)略研討會(huì)，研究對(duì)策。這次A公司多次和劉進(jìn)行接觸，最終A公司的誠懇感動(dòng)了劉，他謝絕了M公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對(duì)于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對(duì)國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標(biāo)是：第一，招聘一批有實(shí)力的研發(fā)人才，充實(shí)公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；第三，重新評(píng)估目前的薪酬體系，尤其對(duì)于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。各項(xiàng)工作迅速進(jìn)行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進(jìn)了三名MBA，加入到人力資源部。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時(shí)開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負(fù)責(zé)人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負(fù)責(zé)人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。沒想到這下帶來了不少麻煩。這次會(huì)議對(duì)于劉晨光打擊很大。和張總溝通完后，劉晨光也進(jìn)行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯(cuò)誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實(shí)不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進(jìn)的地方? 劉晨光的問題在哪里? A公司的問題在哪里? 劉晨光可能會(huì)提出什么樣的人力資源組織改革方案?(4)S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。與此同時(shí)，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱??不可否認(rèn)，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會(huì)。S公司越來越像一所“高級(jí)人才培訓(xùn)學(xué)?！??？紤]到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評(píng)工程師的年度。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。1999年中，J設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任??2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評(píng)定中，13人又只有1人當(dāng)評(píng)(按比例是5人以上)，增評(píng)了93年3人。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會(huì)議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對(duì)交付的設(shè)計(jì)文件的信息反饋，表明設(shè)計(jì)質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。J設(shè)計(jì)院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。問題思考：請(qǐng)從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計(jì)院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況?(6)業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對(duì)大客戶部的情況很熟悉。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來到公司的。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計(jì)劃。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽兂霰姡硭?dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會(huì)。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。(8)校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。困惑之二：人員編制問題。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。思考問題： 作者提出的困惑以為問題處在哪里？ 2 他所提出的解決問題方案行嗎？(9)C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。親愛的同學(xué)，能否請(qǐng)您給C處長出出主意？(10)人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng)金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個(gè)組是觀察者。在談話過程結(jié)束時(shí)，觀察者對(duì)兩人給予反饋。你想可能是兩件事之一。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。大部分不能勝任工作，沒有一個(gè)可以提升。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。沒有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個(gè)月。另一方面，你還有過一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。（你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來了一份報(bào)告。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)