【正文】 源申訴中心共4個職能部門。同國外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國內(nèi)，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內(nèi)，而且由于國家的關(guān)稅等保護(hù)政策，A公司在國內(nèi)市場占率領(lǐng)先，但近些年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多新型的成套大型設(shè)備的引進(jìn)，要求潤滑油生產(chǎn)企業(yè)能不斷開發(fā)新品，已滿足實際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會大不相同?？墒?，他又不敢向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當(dāng)前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領(lǐng)導(dǎo)的司機(jī)，對于質(zhì)量工作如何做，他整個是一竅不通。針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?2)小C的不滿小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實力強(qiáng)大名噪一時，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。因此，2000年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標(biāo)是：第一，招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負(fù)責(zé)人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負(fù)責(zé)人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。這次會議對于劉晨光打擊很大。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后，都多多少少帶走了有多年交道的客戶。一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)校”。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的年度。1999年中，J設(shè)計院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對交付的設(shè)計文件的信息反饋，表明設(shè)計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。問題思考：請從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況?(6)業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。劉俊就是這個時候來到公司的。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。親愛的同學(xué)，能否請您給C處長出出主意？(10)人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。工人的不滿大大增加。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬美元。第二，消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計劃。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。由于認(rèn)識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個計劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。思考題：案例中的通用存在的困難或問題有哪些？ 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？(15)科龍病了嗎？潘寧擔(dān)任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。從此，王國端便從公眾活動中消失了。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端?！爆F(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標(biāo)語——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。以下是職工簡介：多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。姓名 現(xiàn)工資 職務(wù) 工資檔次 工齡 表現(xiàn) 個人情況 約翰珍妮最近沒有突出成果。思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性？(18)四個半人才D所是全國一流的大所。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長。但是，Levi Strauss公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當(dāng)一個團(tuán)隊成員曠工或減慢，團(tuán)隊中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過?？偛靡仓肋@一點。畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。正在這時他戀愛了。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。亞力山大突然改變他的動機(jī)??3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況?(22)小張的不理解小張在一家家具公司裝配車間工作。小張還有最后一個學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財務(wù)部門是否需要會計或有其他管理方面的工作。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。他似乎感覺到巳失去競爭力。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓(xùn)職務(wù)。你應(yīng)該拿這筆獎金。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他當(dāng)時想，也許老板要批評他了。你喜歡這份工作嗎?” 戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎。亨特好像是第一貸款辦的頭。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。管理部門注意到，團(tuán)隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。例如，原因在于合作伙伴動作慢。原來的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡單的任務(wù)(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。在國際學(xué)術(shù)會議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。已婚。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。已婚。但學(xué)生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因?，旣悺饕?，女，年齡30；離婚，兩個孩子。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18個月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠(yuǎn)離同事。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。GE被科龍“多動癥”驚呆了美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。2000年8月，屈云波透露。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計劃。2000年的3月1日，王國端的運籌付諸實施了。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。要在11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。“我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。在危機(jī)事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3年，其中20%還不到1年。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。“關(guān)鍵點”何在？2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對上司所采用的方法有什么反應(yīng)？ 4．每個人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明一、觀察上司開始談話的方式1．1．談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2．2．談話者是否開門見山說明談話目的？ 3．3．談話目的是否表述得清楚簡明？二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的1．1．談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2．2．談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3．3．上司是否批評下屬？4．4．談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5．5．誰說話多？6．6．談話者了解到別的什么沒有？ 7．7．上司有沒有表揚(yáng)下屬？三、觀察、評價談話結(jié)果1．1．談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？ 2．2．上司是否給下屬以激勵？3．3．談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4．4．談話者怎樣才能做得更好些？生產(chǎn)科科長角色說明你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。思考問題：如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？(13)對