【正文】 業(yè)性在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創(chuàng)業(yè)團隊先后輪番擔任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定發(fā)展。 在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會發(fā)生激烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐張朝陽也同樣如此。創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點和找出新辦法的能力。領導能力：計劃能力：對實際工作任務提出實施目標，進行宏觀規(guī)劃，并制定實施方案的能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。參照性權(quán)力是指由于領導者與追隨者之間的關(guān)系強度而產(chǎn)生的潛在影響。專家性權(quán)力是知識的權(quán)力。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。所以在產(chǎn)品和服務上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。此外，馬化騰還要求產(chǎn)品人員找到所有在其他博客、論壇里出現(xiàn)的關(guān)于騰訊產(chǎn)品的評價。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用，過去一年，他在與郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過郵箱來進行，近300個改進意見正是在他使用的過程中被一一提出。要解決這些問題，你真的要當成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。不過馬化騰是一個比較內(nèi)向的人，尤其不擅長在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據(jù)馬化騰和廣州研發(fā)院在研發(fā)郵箱過程中提出建議的郵件總結(jié)成一個演講稿，“逼”著他在公司的產(chǎn)品技術(shù)峰會上做了一個演講，結(jié)果“他講得非常的成功”。在內(nèi)部演講中，馬化騰不斷強化這種方向感，“就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，我們要做成互聯(lián)網(wǎng)上的水和電。這份謹慎使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯，同時代的中國互聯(lián)網(wǎng)大佬，大都曾經(jīng)因為冒進而吃過苦頭。”業(yè)界對騰訊有敬畏也有憤怒。二、提煉的問題？是如何贏得員工的支持的？？在招聘，培訓，績效管理，激勵等各個方面的具體的體現(xiàn)是？三、分析應用的理論、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力 四、分析的結(jié)果 案例回顧這個被稱作“小馬哥”的潛行者，在中國互聯(lián)網(wǎng)大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是張朝陽，現(xiàn)在是李彥宏)，也不是最有野心的(你當然會想到馬云)，而馬化騰的“強”表現(xiàn)在，認真執(zhí)著，學習力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結(jié)論。騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯(lián)網(wǎng)的各個行業(yè)之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個角落?！霸妇啊背霈F(xiàn)在2005年4月29日胡錦濤與原國民黨主席連戰(zhàn)的會談公報中，后收錄于《現(xiàn)代漢語大詞典》第5版。使一直保持領先優(yōu)勢鎖定戰(zhàn)略形成：每一個行業(yè)都有競爭，在IM軟件市場競爭是非常激烈的，現(xiàn)在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么還能夠保持用戶高速的增，幾乎現(xiàn)在每一個人都在使用，那就是騰訊無形中產(chǎn)生了最致命的鎖定戰(zhàn)略。但是產(chǎn)品在界面設計用戶UE 還有功能方面，那都是相當人性化而且設計出來的東西完全貼近中國文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠的功夫，不是我偏見，我覺得和MSN相比較我覺得好。騰訊多元化的服務包括：社交和通信服務及微信/WeChat、社交網(wǎng)絡平臺空間、騰訊游戲旗下游戲平臺、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)、騰訊新聞客戶端和網(wǎng)絡視頻服務騰訊視頻等。第一篇：人力資源管理案例研究騰訊人力資源管理案例研究課程方案報告——騰訊的人力資源管理制度小組成員舒鳳嬌20132373069案例描述周靜慧20132373095提煉問題，分析應用理論任小同20132373066 分析的結(jié)果：領導人個人分析，招聘，培訓 陳碧瑩20132373001分析的結(jié)果：考核，激勵趙瓏20132373093分析的結(jié)果：相應的管理實踐或者理論研究的建議目錄一、案例描述........................................................................................................錯誤！未定義書簽。2004年6月16日，騰訊公司在香港聯(lián)交所主板公開上市（股票代號00700），董事會主席兼首席執(zhí)行官是馬化騰。歸屬大眾，服務大眾。我個人認為鎖定戰(zhàn)略是很難形成的，如果一但形成那將是對這個行業(yè)致命的壟斷和打擊。一般而言，企業(yè)愿景大多具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。從1998年11月11日正式注冊成立到現(xiàn)在2016年，這十幾年中，大大小小幾十項應用，不斷更新產(chǎn)品，迎合廣大用戶的需求。騰訊的5人創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部有合作也有制衡，“對外馬化騰知名度很大，但是對內(nèi)是相對民主的，就像資本主義的三權(quán)分立，大家都是老板”。騰訊有點像互聯(lián)網(wǎng)界的微軟，憑借著強大的用戶基礎和“后發(fā)制人”戰(zhàn)略，先后在休閑游戲、網(wǎng)絡游戲、門戶、電子商務等領域攻城略地，最近，被談論得最多的則是郵箱、輸入法、旋風、影音等的來勢洶洶。對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個壟斷者不斷擴張的傳統(tǒng)故事，但對騰訊內(nèi)部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式?！笔堑?，互聯(lián)網(wǎng)之水。后來，這篇馬化騰關(guān)于產(chǎn)品的演講錄在互聯(lián)網(wǎng)上流傳廣泛。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地“皮”了，應該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶領團隊。有人曾問馬化騰一個問題，“外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答，“產(chǎn)品出個什么問題的，特別多的人罵你。找到用戶評價還不行，還必須迅速反饋，每一個問題都必須給予回答并給出相應解決方案，而且還不能只是使用“知道了”、“謝謝”之類的敷衍話語。馬化騰屬于法定性權(quán)力、專家性權(quán)力及參照性權(quán)力。有些人能使事情發(fā)生，是因為他們有這么做的權(quán)力與權(quán)威。有些人能夠通過他們在特殊領域的專長來影響他人。當人們欽佩一位領導者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權(quán)力。特征包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。決策能力：對重要問題進行及時有效的分析判斷，作出科學決斷的能力。應變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。馬化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當?shù)轿唬@使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出過程中沒有發(fā)生任何激烈的“流血”事件。在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信服務、產(chǎn)品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內(nèi)部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。在外部招聘時，騰訊堅持招聘時就招適合的人才而不是后期的改造。所以騰訊自此一律采用嚴格規(guī)范的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。騰訊學院期望做到的，不僅僅是員工培訓，而是提升到人才發(fā)展的高度，回歸企業(yè)人才培養(yǎng)的終極目的。比如，新進員工，主要是以企業(yè)內(nèi)訓為主，接受公司的理念、企業(yè)文化的學習。 績效考核體系構(gòu)成：騰訊的績效管理體系包括關(guān)鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。各專業(yè)騰訊的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經(jīng)領導批準后實施。各級管理者都是各自職責范圍內(nèi)績效管理的責任人。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI。公司和成員企業(yè)內(nèi)各部門實行月度考評?？己伺c評價相結(jié)合。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。 騰訊發(fā)布公告稱，%，%。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低。因此，由特定的勝任力模型挑選人才能更有效地招到合適騰訊的人才。，促使他們圍繞既定的目標奮斗，就像做圓周運動時產(chǎn)生的向心力，讓企業(yè)在高速發(fā)展的同時，沿著既定軌道，不至于脫離發(fā)展目標，從而能在根本上提高企業(yè)的競爭力。六、參考文獻[1] 鄭祥琥。21世紀商業(yè)評論。2003年01期[6] 李曼。試論我國商務網(wǎng)站的贏利模式[J]。管理與財富。2006年02期[10]楊堅爭。2007年01期[11]王緒剛,錢旭潮。騰訊是如何傳達這個愿景的？（1）馬化騰除了身教還能言傳，在內(nèi)部開辦很多演講，員工以他為榜樣，向他學習；（2）培訓中不斷向員工滲透企業(yè)愿景；（4）通過使命、宗旨、價值觀中一切以用戶價值為歸依，除了完善各類項目，更加注重售后服務和用戶的反饋不斷增強用戶的滿意度，從而實現(xiàn)企業(yè)愿景——成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。例如，在日本，建筑及相關(guān)領域有四億多藍領工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預期的效果。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標權(quán)重相同，這必將導致考核信度下降。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。（2）考評人員未經(jīng)培訓。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應有不同的側(cè)重點，應針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當?shù)目荚u項目。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標準，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準確細致描述的要求。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作?？己四繕说闹朴啈獜摹盀槿耸绿峁┮罁?jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調(diào)整。1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容?？冃Э己酥笜瞬粌H會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標也大有區(qū)別。指標名稱、指標定義、標志、標度。內(nèi)涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。同時，它具有政策導向