【正文】 按照本地最低計件標準發(fā)放！可以根據(jù)國務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當天上班是沒有額外加班費的，工資也不會多算半天。這個補償?shù)恼f法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。畢竟現(xiàn)在沒簽合同的事實就在那。不然真的麻煩。員工自離，法律也要算工資的。第五篇：人力資源管理案例匯總話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。管理團隊應(yīng)該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標，鼓勵員工重新認同公司。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點，對每個指標分別給予加權(quán)和打分。為了使考核具有可操作性，必須對考核內(nèi)容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。因此，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。考評內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標達成的相關(guān)部分。（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。因此，在實際工作中，我們應(yīng)當先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務(wù)完成情況進行考核。面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。第二篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。周楊。經(jīng)濟問題。2006年06期[5]應(yīng)若平。騰訊公司重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使騰訊公司 在激烈的市場競爭中立于不敗之地。4．五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有滿意”將赫茨伯格雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。逾5000人的龐大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中四分之一的員工都將得到公司股票的獎勵?？己说燃壏譃椋ˋ、B、C、D、E）五級，定義如下表：為避免部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的誤差，對考核等級設(shè)立的參考比例與對部門績效的考評和部門領(lǐng)導(dǎo)者的考評結(jié)果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執(zhí)行?？己酥芷诤涂荚u方式：各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。各成員企業(yè)可根據(jù)公司政策及制度以及公司的績效管理實施辦法和細則制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施?？冃У挠行詡?cè)重于績效管理各環(huán)節(jié)流44程制度的建設(shè)以及各級管理者績效管理能力的提升。騰訊學院走整合企業(yè)內(nèi)部資源為主、外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)思路。外招人才的知識，技能，文化水平縱容很高，但是若是個人的態(tài)度與企業(yè)愿景不符，追求的目標不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大成本也是費精力的事，況且彼此的滿意度與認可度均不會高。對于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評價是“融入得很好”。組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對資源進行分配，同時控制、激勵和協(xié)調(diào)群體活動過程，使之相互配合，從而實現(xiàn)組織目標的能力。馬化騰作為五大創(chuàng)始人之一，擁有最多的股權(quán)，也是公司首席執(zhí)行官，是法定性賦予權(quán)力，職務(wù)性賦予權(quán)力，通過員工對其依賴和贊同，外界對其人品的贊揚，其創(chuàng)業(yè)背景可知這份權(quán)利更是內(nèi)部員工與外部組織賦予他的參照性權(quán)力，他專業(yè)技術(shù)和獨到的眼光引進不少成功的項目以及他對各部門不斷的建議都是專家性權(quán)力的體現(xiàn)，他的個人魅力為其贏得了更多股東、員工、外界媒體、用戶的支持擁戴和追隨。擁有法定性權(quán)利的個人憑借與其職位、崗位相當?shù)囊蠡蛑鲝?，來施加其影響。有時候馬化騰在網(wǎng)上“閑逛”時發(fā)現(xiàn)有用戶提出的問題下面沒有騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的回答，他就親自動手來回答用戶提出的問題，然后同時給那位“失職”的產(chǎn)品經(jīng)理寫上封郵件。” “首席體驗館”一絲不茍的工作態(tài)度深夜兩點，一個被女同事稱為小馬哥、男同事叫做Pony的人打來電話提醒，他在騰訊網(wǎng)站的首頁上發(fā)現(xiàn)了一個錯別字?！俺松斫踢€需言傳”地共造愿景馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因為“只是身教會有一定的負作用，下面的產(chǎn)品人員就會有一定的惰性，會覺得這個事情我們先不討論了，看Pony的”。在這過程中，騰訊的一些做法被某些同行指責為“抄襲”。騰訊員工的幸福度很高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。鎖定戰(zhàn)略可以把一個企業(yè)傳送到藍海。時機：這款I(lǐng)M軟件在中國互聯(lián)網(wǎng)處于萌芽，而且快速發(fā)展的階段，人們的在互聯(lián)網(wǎng)尋求溝通的欲望非常強烈，在天時、地立、人和的時候騰訊誤打誤撞的進入了這一快領(lǐng)域，在進入領(lǐng)域之前IM軟件太少，這讓騰訊迅速強占全國市場可以說是一個機遇。是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。在產(chǎn)品上最值得大家學習的應(yīng)該是對這款I(lǐng)M軟件的及至的開發(fā)思想。最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；不斷傾聽和滿足用戶需求，引導(dǎo)并超越用戶需求，贏得用戶尊敬；通過提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽感和自豪感，贏得員工尊敬； 推動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展，與合作伙伴共同成長，贏得行業(yè)尊敬； 注重企業(yè)責任，關(guān)愛社會、回饋社會，贏得社會尊敬。騰訊公司的會議也是，“集思廣益，是投票表決，是專業(yè)的，是公正的。當這套系統(tǒng)被賦予一種明確的方向，發(fā)揮出的能量是可怕的。他說：“我們提到要有激情，要好學，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理干部的氛圍是非常饑渴的。這種長期以用戶身份來體驗公司產(chǎn)品的做法，在騰訊自上而下形成了不成文的規(guī)則。法定性權(quán)利取決于個人在組織中的職位。參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。語言表達能力：清楚流暢地表達自己的思想、觀點，說服動員別人，以及解釋、敘述事情的能力。符合騰訊的愿景與招聘初衷，尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。招聘可采取內(nèi)招與外招兩大基本方式。根據(jù)員工管理和專業(yè)的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，員工從進入公司開始，就要接受全方位的培訓(xùn)，包括：新人培訓(xùn)=（介紹公司、企業(yè)文化、制度流程等內(nèi)容，讓員工快速了解騰訊，認識未來的工作伙伴）+崗位培訓(xùn)（掌握崗位技能）+1對1導(dǎo)師（在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經(jīng)驗的傳遞）；職業(yè)培訓(xùn)=職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)+專業(yè)技能培訓(xùn)（讓員工的職業(yè)化程度和專業(yè)水平獲得持續(xù)不斷的提升）；管理培訓(xùn)：分層分級的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系中找到對應(yīng)的培訓(xùn)方案。此外，騰訊學院仍會尋求外部培訓(xùn)，篩選出適合企業(yè)理念和人才發(fā)展項目設(shè)計的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業(yè)理論和技能、接觸當下的案例分析，以此來保持培訓(xùn)知識和技能的更新。專業(yè)騰訊經(jīng)營管理委員會負責在政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領(lǐng)導(dǎo)實施?？冃е笜硕x：績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要內(nèi)容。月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。在績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發(fā)放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開發(fā)提供準確的員工績效信息。保健因素是指造成員工不滿的因素。2．需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。在發(fā)展中國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達國家，則剛好相反。真正做到關(guān)心人,尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道?！恶R化騰騰訊管理日記》；中國鐵道出版社； [3]百度百科[4]李寬寬?，F(xiàn)代財經(jīng)(天津財經(jīng)大學學報)。淺析植入式營銷[J]。商業(yè)經(jīng)濟與管理。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成?！必攧?wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還