【正文】 關(guān)鍵影響。創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點(diǎn)和找出新辦法的能力。騰訊的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)組合的穩(wěn)定性和職業(yè)性在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)先后輪番擔(dān)任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定發(fā)展。要從本質(zhì)出發(fā)，該調(diào)轉(zhuǎn)、該調(diào)撥的，要有大局觀，應(yīng)該放就放?；诖耍v訊學(xué)院實(shí)施了從職業(yè)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力的兩大類培訓(xùn)體系。管理組織與職責(zé)：執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)制定騰訊績(jī)效管理政策，審定績(jī)效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。督委會(huì)參與績(jī)效監(jiān)控的各項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題獨(dú)立提出意見(jiàn)和建議。成員企業(yè)實(shí)行月度自我考評(píng)，主管部門對(duì)其進(jìn)行月度考評(píng)監(jiān)控、季度考評(píng)。是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。雙因素理論，又稱“激勵(lì)保健理論（hygienemotivational factors）”，是激勵(lì)理論的代表之一，由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。，勝任特征能預(yù)測(cè)勝任群體的工作優(yōu)劣。、合理的行為，值得尊重的企業(yè)能在眾多直接利益相關(guān)者和間接利益相關(guān)者之間取得平衡。湖南社會(huì)科學(xué)。騰訊轉(zhuǎn)型:企鵝露出了獠牙[J]。商場(chǎng)現(xiàn)代化。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。第三篇：人力資源管理案例案例62某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距案例介紹某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱R會(huì)司）已成立4年。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過(guò)對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題是，指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。（2）考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過(guò)程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評(píng)項(xiàng)目。相關(guān)知識(shí)鏈接一、績(jī)效考核內(nèi)容從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過(guò)程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。（2）寬嚴(yán)傾向。（5）成見(jiàn)效應(yīng)。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！盁o(wú)論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠。：（1）留下來(lái)的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象。在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。：（1）按工作說(shuō)明書(shū)的素質(zhì)要求來(lái)招聘。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過(guò)多的缺陷表示不滿。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。請(qǐng)分析一下，這個(gè)公司這樣做合法嗎？這個(gè)管理怎么要求公司付工資？（1）之前已經(jīng)提交過(guò)辭職報(bào)告了（2）公司領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度在辭職問(wèn)題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結(jié)算工資，制度上有規(guī)定嗎？結(jié)算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領(lǐng)導(dǎo)一句話！而且這個(gè)案例沒(méi)有明確的提交辭職信的時(shí)間，不好斷語(yǔ)！交辭職信后的時(shí)間比較模糊！只要符合提前30天內(nèi)遞交辭職申請(qǐng)，公司立場(chǎng)是站不住腳跟的！公司同意與否該員工都可以在一個(gè)月到期后離職的。1與公司進(jìn)行協(xié)商；協(xié)商不成，仲裁；仲裁不成，提起訴訟。勞動(dòng)報(bào)酬不是很隨意就能扣的。跟老板爭(zhēng)取一下，補(bǔ)半個(gè)月工資讓他走。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計(jì)該單位的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的資金短缺問(wèn)題。只不過(guò)，如果當(dāng)月員工的計(jì)件工資總額少于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，那應(yīng)按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放當(dāng)月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。但沒(méi)有產(chǎn)量是否可以以本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)給予計(jì)發(fā)。貌似感覺(jué)這家單位拖欠繳納社保很久?？隙ㄒr償?shù)摹，F(xiàn)實(shí)殘酷啊。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。” 問(wèn)題：您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？答案： 1.①?zèng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；④對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；⑤沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答案：，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。案例3：某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。（2）沒(méi)有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來(lái)不錯(cuò)，他們說(shuō)起來(lái)也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來(lái)了。在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理。問(wèn)題：，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來(lái)人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問(wèn)題。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。王明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書(shū)。其基本程序如下：1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。由于考核者主觀隨意性具有過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)。當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。（1）績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定不同的考核目標(biāo)。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。案例評(píng)析在我國(guó)，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒(méi)弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問(wèn)題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。一是經(jīng)過(guò)考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。2004年03期七、老師提出的問(wèn)題：騰訊的愿景是什么？最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；不斷傾聽(tīng)和滿足用戶需求，引導(dǎo)并超越用戶需求，贏得用戶尊敬；通過(guò)提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽(yù)感和自豪感，贏得員工尊敬；推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展，與合作伙伴共同成長(zhǎng)，贏得行業(yè)尊敬；注重企業(yè)責(zé)任，關(guān)愛(ài)社會(huì)、回饋社會(huì)，贏得社會(huì)尊敬。企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)。2007年02期[7]鄭淑蓉。如何管理擴(kuò)張中的騰訊[J]。并體現(xiàn)著戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，是一種目標(biāo)量化管理指標(biāo)。激勵(lì)對(duì)于組織經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。3．一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來(lái)說(shuō)：“不滿意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒(méi)有不滿意”。建立規(guī)范的績(jī)效溝通與反饋機(jī)制，向員工反饋績(jī)效評(píng)價(jià)和對(duì)比信息，為員工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和幫助，同時(shí)激勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌?？己藰?biāo)準(zhǔn)：考核結(jié)果包括綜合評(píng)語(yǔ)和考核等級(jí)（A、B、C、D、E）。騰訊各級(jí)公司和部門的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱KPI）和管理要項(xiàng)；員工的績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則，并開(kāi)展績(jī)效管理的事務(wù)性工作。為了避免內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的理念沖突的情況出現(xiàn)，騰訊學(xué)院在挑選外部培訓(xùn)項(xiàng)目持謹(jǐn)慎態(tài)度，盡量保證外訓(xùn)和騰訊公司的發(fā)展理念、公司愿景和培訓(xùn)理念相一致。騰訊學(xué)院是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，創(chuàng)辦的初衷是為了更好地組織內(nèi)部員工持續(xù)的培訓(xùn)，注重企業(yè)內(nèi)人才的系