【正文】 立面應該是“沒有不滿意”。激勵對于組織經營至關重要。如何管理擴張中的騰訊[J]。企業(yè)技術開發(fā)。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。最后一點，就是工會問題。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。案例評析在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內容及相應的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導致結果不理想。（1）考評內容超出了績效的外延。由公司領導帶頭，組成由人力資源部和各部門負責人共同參與的領導小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標，針對不同部門，確定不同的考核目標。當然得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。（3）績效評價指標的基本要求。由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。（1）評估的標準。其優(yōu)點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。其優(yōu)點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。王明向各部門經理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。問題：，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負責解決此問題。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。案例3：某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？結合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？ 答案：，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。” 問題：您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？如果您是RB公司的人力資源部經理，您會怎樣安排這個培訓項目？答案： 1.①沒有對員工進行培訓需求調查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況；②培訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果；③沒有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果進行評估；⑤沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性?，F(xiàn)實殘酷啊。貌似感覺這家單位拖欠繳納社保很久。只不過，如果當月員工的計件工資總額少于當?shù)刈畹凸べY標準，那應按最低工資標準發(fā)放當月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。跟老板爭取一下，補半個月工資讓他走。1與公司進行協(xié)商；協(xié)商不成，仲裁；仲裁不成，提起訴訟。在課程快要結束時，聽課人數(shù)已經下降到30人左右。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。：（1）按工作說明書的素質要求來招聘。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇?！盁o論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。目標管理法的特點在于，績效評估人的作用從法官轉變?yōu)轭檰柡痛龠M者，員工的作用也從消極的旁觀者轉變?yōu)榉e極的參與者。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。（5）成見效應?？己藰藴蕬鶕?jù)員工的工作職能而不是職位設定。（1）績效評價指標的構成。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標，制訂各部門的考評項目。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤地處理工作出色的員工。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結果都一樣，最終失去績效考評的意義。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。第三篇：人力資源管理案例案例62某民營企業(yè)績效評估的差距案例介紹某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。騰訊轉型:企鵝露出了獠牙[J]。、合理的行為，值得尊重的企業(yè)能在眾多直接利益相關者和間接利益相關者之間取得平衡。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygienemotivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。成員企業(yè)實行月度自我考評，主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。管理組織與職責：執(zhí)行委員會負責制定騰訊績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。要從本質出發(fā)，該調轉、該調撥的，要有大局觀，應該放就放。創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問題、產生新思路、提出新觀點和找出新辦法的能力。專家性權力是知識的權力。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用，過去一年，他在與郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過郵箱來進行，近300個改進意見正是在他使用的過程中被一一提出。這份謹慎使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯，同時代的中國互聯(lián)網大佬，大都曾經因為冒進而吃過苦頭。“愿景”出現(xiàn)在2005年4月29日胡錦濤與原國民黨主席連戰(zhàn)的會談公報中，后收錄于《現(xiàn)代漢語大詞典》第5版。第一篇：人力資源管理案例研究騰訊人力資源管理案例研究課程方案報告——騰訊的人力資源管理制度小組成員舒鳳嬌20132373069案例描述周靜慧20132373095提煉問題，分析應用理論任小同20132373066 分析的結果：領導人個人分析，招聘，培訓 陳碧瑩20132373001分析的結果：考核，激勵趙瓏20132373093分析的結果：相應的管理實踐或者理論研究的建議目錄一、案例描述........................................................................................................錯誤！未定義書簽。一般而言，企業(yè)愿景大多具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個壟斷者不斷擴張的傳統(tǒng)故事，但對騰訊內部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。有人曾問馬化騰一個問題，“外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答，“產品出個什么問題的，特別多的人罵你。有些人能夠通過他們在特殊領域的專長來影響他人。應變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。所以騰訊自此一律采用嚴格規(guī)范的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網企業(yè)。經營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。公司和成員企業(yè)內各部門實行月度考評。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。六、參考文獻[1] 鄭祥琥。管理與財富。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。（2）考評人員未經培訓。所以，人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領導也應做好解釋工作。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應調整。指標名稱、指標定義、標志、標度。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。其優(yōu)點在于，簡便、快捷，易于量化。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。所以，我不想解雇任何人。從外部招聘來的商業(yè)二部經理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。（2）加強試用期內工作跟蹤式調查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。個人建議 錢不多，就算了。跟老板可以說具體，如果鬧上勞動所沒簽合同要賠三個月工資還得補半個月補償金。又不是沒交，只是因為沒有及時存錢進去。單個勞動者太過弱勢。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。公司還會有麻煩。（4）面試可分為初試與復試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關的經理等人員。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。王明開始有點為此感到為難了。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領導的培訓，而這應該是考評培訓中的重中之重?！必攧詹宽n經理緊接著說：“對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。淺析植入式營銷[J]?！恶R化騰騰訊管理日記》；中國鐵道出版社； [3]百度百科[4]李寬寬。在發(fā)展中國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。保健因素是指造成員工不滿的因素。月度、季度考評在每月度/季度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內完成，年度考評在年度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后