【正文】 法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。（2）測評要素 一般能力：邏輯思維能力：通過分析與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系、本質(zhì)特征及變化規(guī)律的能力。語言表達能力：清楚流暢地表達自己的思想、觀點，說服動員別人，以及解釋、敘述事情的能力。領(lǐng)導能力：計劃能力：對實際工作任務(wù)提出實施目標，進行宏觀規(guī)劃，并制定實施方案的能力。決策能力：對重要問題進行及時有效的分析判斷，作出科學決斷的能力。組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對資源進行分配，同時控制、激勵和協(xié)調(diào)群體活動過程，使之相互配合，從而實現(xiàn)組織目標的能力。人際溝通能力：通過情感、態(tài)度、思想、觀點的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點和找出新辦法的能力。應(yīng)變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應(yīng)，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。選拔職位需要的特殊能力（該能力測評要素根據(jù)不同職位要求確定）騰訊正是選取了勝任素質(zhì)模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓支出。符合騰訊的愿景與招聘初衷，尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。 在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會發(fā)生激烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐張朝陽也同樣如此。馬化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當?shù)轿?，這使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出過程中沒有發(fā)生任何激烈的“流血”事件。對于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評價是“融入得很好”。唯一離開公司的創(chuàng)始人曾李青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方網(wǎng)站上，他仍然以終身名譽顧問的身份排在高管列表之中。騰訊的創(chuàng)始團隊組合的穩(wěn)定性和職業(yè)性在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、沈南鵬、范敏四人創(chuàng)業(yè)團隊先后輪番擔任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定發(fā)展。在管理上，馬化騰學習的一個對象是同城的華為，華為在電信服務(wù)、產(chǎn)品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有內(nèi)部人士說騰訊不僅僅是學華為，也學惠普、微軟。這是一種實用主義的學習，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯(lián)網(wǎng)公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發(fā)生。招聘可采取內(nèi)招與外招兩大基本方式。內(nèi)招快捷便利省事，員工積極性高，適應(yīng)能力強，但易引發(fā)不公平內(nèi)部操作，且出現(xiàn)上任后員工易排斥新任領(lǐng)導現(xiàn)象；外招，成本高費時，但人才篩選余地空間大，新領(lǐng)導崗位適應(yīng)時間長。在外部招聘時，騰訊堅持招聘時就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才的知識，技能，文化水平縱容很高，但是若是個人的態(tài)度與企業(yè)愿景不符，追求的目標不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大成本也是費精力的事，況且彼此的滿意度與認可度均不會高。在對內(nèi)招聘時騰訊堅持內(nèi)部挖潛，精兵簡政，相信從很多項目會騰出很多人手，實現(xiàn)內(nèi)部挖潛。要從本質(zhì)出發(fā)，該調(diào)轉(zhuǎn)、該調(diào)撥的，要有大局觀，應(yīng)該放就放。所以騰訊自此一律采用嚴格規(guī)范的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。 騰訊依托員工職業(yè)發(fā)展體系建立了完備的培訓體系，加速員工成長。根據(jù)員工管理和專業(yè)的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，員工從進入公司開始，就要接受全方位的培訓，包括：新人培訓=（介紹公司、企業(yè)文化、制度流程等內(nèi)容，讓員工快速了解騰訊，認識未來的工作伙伴）+崗位培訓（掌握崗位技能）+1對1導師（在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經(jīng)驗的傳遞）；職業(yè)培訓=職業(yè)化素質(zhì)培訓+專業(yè)技能培訓（讓員工的職業(yè)化程度和專業(yè)水平獲得持續(xù)不斷的提升）；管理培訓：分層分級的領(lǐng)導力培訓體系，無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導力發(fā)展培養(yǎng)體系中找到對應(yīng)的培訓方案。騰訊學院是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一所企業(yè)大學，創(chuàng)辦的初衷是為了更好地組織內(nèi)部員工持續(xù)的培訓，注重企業(yè)內(nèi)人才的系統(tǒng)發(fā)展與培養(yǎng)，做到內(nèi)容騰訊化，從而形成完善內(nèi)部人才培養(yǎng)體系。騰訊學院期望做到的，不僅僅是員工培訓，而是提升到人才發(fā)展的高度，回歸企業(yè)人才培養(yǎng)的終極目的。騰訊學院走整合企業(yè)內(nèi)部資源為主、外部培訓為輔的培訓思路。企業(yè)內(nèi)部的授課和課程設(shè)計，主要由騰訊的中高管理層、技術(shù)管理員工來進行，以求深化培訓課程與師資的騰訊化，讓騰訊公司的管理實踐與經(jīng)驗沉淀為內(nèi)部分享的課程?；诖?，騰訊學院實施了從職業(yè)發(fā)展到領(lǐng)導力的兩大類培訓體系。比如，新進員工，主要是以企業(yè)內(nèi)訓為主，接受公司的理念、企業(yè)文化的學習。而在可以展望的將來，騰訊學院力求一半以上的領(lǐng)導力課程，都由本院資源進行課程設(shè)計并培訓。此外，騰訊學院仍會尋求外部培訓，篩選出適合企業(yè)理念和人才發(fā)展項目設(shè)計的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業(yè)理論和技能、接觸當下的案例分析，以此來保持培訓知識和技能的更新。為了避免內(nèi)部培訓與外部培訓的理念沖突的情況出現(xiàn)，騰訊學院在挑選外部培訓項目持謹慎態(tài)度，盡量保證外訓和騰訊公司的發(fā)展理念、公司愿景和培訓理念相一致。 績效考核體系構(gòu)成：騰訊的績效管理體系包括關(guān)鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等?？冃У挠行詡?cè)重于績效管理各環(huán)節(jié)流44程制度的建設(shè)以及各級管理者績效管理能力的提升?？冃Э己艘訩PI為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標準/工作結(jié)果對員工行為結(jié)果進行考核；以目標為導向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標；強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導。管理組織與職責：執(zhí)行委員會負責制定騰訊績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導貫徹實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。專業(yè)騰訊經(jīng)營管理委員會負責在政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領(lǐng)導實施。經(jīng)營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。各專業(yè)騰訊的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經(jīng)領(lǐng)導批準后實施。各成員企業(yè)可根據(jù)公司政策及制度以及公司的績效管理實施辦法和細則制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。公司策委會負責公司及各專業(yè)戰(zhàn)略目標、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。各級管理者都是各自職責范圍內(nèi)績效管理的責任人。適用范圍：本制度適用于騰訊公司各級組織和所有員工?？冃е笜硕x：績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要內(nèi)容。騰訊各級公司和部門的績效指標包括關(guān)鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關(guān)鍵績效指標和行為指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI?？己酥芷诤涂荚u方式：各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。實行季度自我考評，公司主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。成員企業(yè)實行月度自我考評，主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。公司和成員企業(yè)內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成?？己藰藴剩嚎己私Y(jié)果包括綜合評語和考核等級（A、B、C、D、E）?？己伺c評價相結(jié)合。考核等級分為（A、B、C、D、E）五級，定義如下表：為避免部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化的誤差，對考核等級設(shè)立的參考比例與對部門績效的考評和部門領(lǐng)導者的考評結(jié)果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執(zhí)行。SMART管理方法，又稱目標管理法，是管理學中經(jīng)常使用的管理方法。是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。所謂SMART原則，即是： （Specific）（Measurable）（Attainable）（Relevant）（Timebased）騰訊公司通過確定公司和職位的關(guān)鍵績效因素，以責任結(jié)果為導向，建立員工績效管理體系，使公司實際經(jīng)營管理行為與戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，員工績效與組織績效統(tǒng)一，通過員工績效的持續(xù)提高帶來公司績效的不斷改進，增強公司的核心競爭力。在績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發(fā)放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開發(fā)提供準確的員工績效信息。建立規(guī)范的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助，同時激勵員工不斷學習，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌。 騰訊發(fā)布公告稱，%，%。逾5000人的龐大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中四分之一的員工都將得到公司股票的獎勵。騰訊向部分員工發(fā)放股權(quán)是對員工的激勵手段。雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygienemotivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說：“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有滿意”將赫茨伯格雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。馬斯洛需求層次理論是行為科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。1．五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。2．需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。3．一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。4．五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。5．馬斯洛和其他的行為心理學家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在發(fā)展中國家，生理需要和安全需要占主導的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達國家，則剛好相反。激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低。騰訊公司重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使騰訊公