【正文】 部 分比例應(yīng)相對高一些 ,月度不做與績效工資掛鉤的正式考核 ,半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核 .既然 貴公司想做月考月掛鉤 ,一定有自身的理由和目的 .只要能有效服務(wù)于自身目的 ,考核形式 ,標(biāo)準(zhǔn)就不是 主要問題了 . 比如 : 許繼集團(tuán)的考核目的是淘汰 5%的落后者 , 因此最后的考核結(jié)果可以拉開比例至關(guān)重要 . 有的公司考核目的是明確責(zé)任 ,那么職位說明書最關(guān)鍵 ,對照說明書中的職責(zé)考核即可 . 如果要每月量化 考核行政管理人員 ,一定要小心跌入 量化陷阱 :大而全的量化 ,事后的量化 ,瑣碎細(xì)節(jié)的量化 .要有目 標(biāo)導(dǎo)向 ,成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向 ,要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系 . 例如 :對人事負(fù)責(zé)人可以考 核其 人才流失率 指標(biāo) .同時(shí) ,設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí) ,應(yīng)注意以下原則 :易理解 。被考核者有相當(dāng)?shù)目刂? 能力 。考核內(nèi)容的資料來源可信且獲取成 本低 ?？己藘?nèi)容可衡量 ,可實(shí)施 . 對確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的 崗位或人員 ,可以選擇以下方式 :滿意度調(diào)查 ,內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù) ,月度工作計(jì)劃 /任務(wù)考核等等 . 4 案例 診斷目標(biāo)管理何以 迷失方向 ? 案例回放 ： 某公司剛開始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí) ,還屬于試行階段 ,后來由于人力資源部人員不斷變動 ,這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今 .應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利 ,每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè) 部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅 ,總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間 .每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管 理卡 .除此之外就是一些部門 ,例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占 據(jù)所有工作的 90%,目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大 。另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多 ,每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡…… 該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行 : 1,目標(biāo)的制定 . 前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo) .財(cái)年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理 , 各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo) 。 每個(gè)部門在前一個(gè)月的 25 日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo) ,并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理 ,總經(jīng)理辦公室留存一份 ,本部門 留存一份 .目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率 ,由權(quán)重 ,質(zhì)量和效率共同來決定 .最后由 總經(jīng)理審批 ,經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分 。各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后 ,由部門經(jīng)理根據(jù)部門 內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配 . 2,目標(biāo)的實(shí)施 . 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督 ,督促并協(xié)調(diào)的方式 ,每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主 管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況 ,直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通 ,在這個(gè)過程中了 解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步 ,哪些 項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間 ,質(zhì)量完成 ,為什么沒有完成 ,并督促其完成 項(xiàng)目 . 3,目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用 . 目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評 ,自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督 ,最后報(bào)總經(jīng)理審批 ,總 經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況 ,對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整 。目標(biāo)管理卡 ,最后以 考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù) ,部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡 . 這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一 . 在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡 ,認(rèn)為這沒有必要 ,但是明顯的在執(zhí) 行過程中 , 部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目 ,而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的 .還有在 最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確 ,其中的原因主要 就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來 (個(gè)別的部門 ) ,如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對本部門員工解釋明 白 ,他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么 ,只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么 ,顯得很被動……可是 部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊 ,而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么 . 目前人力資源部的人 數(shù)有限 ,而且各司其職 .面對以上存在的問題 ,該公司人力資源部應(yīng)該怎 樣處理 ? 問題分析 從這個(gè)案例中給出的信息來看 ,從這個(gè)案例中給出的信息來看 ,該公司的目標(biāo)管理體系其實(shí)還是比較完善 的 ,那么 ,為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢 ?一是目標(biāo)管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來 ,應(yīng)有階段性目 標(biāo)和中長期目標(biāo) ,使得目標(biāo)管理缺乏層次感 .二是溝通不及時(shí) ,目標(biāo)管理沒有得到公司上下的認(rèn)同 .三是 目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜 ,沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定 ,有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌 .四是沒有進(jìn)行動態(tài)管 理 ,及時(shí)調(diào)整目標(biāo)管理內(nèi)容和進(jìn)行效果評估 . 而問題 的關(guān)鍵在于目標(biāo)管理工作并沒有精細(xì)化 ,公司缺乏目標(biāo)管理體系的執(zhí)行力 . 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標(biāo)管理卡的問題 , 主要有三種原因?qū)е逻@種情況 : 填 卡太麻煩 ,重復(fù)性的問題浪費(fèi)了時(shí)間 .針對這一問題 ,可以抽出每個(gè)崗位例行性的工作 ,這些工作在短時(shí) 間內(nèi)不會有很大的變化 ,將其記入崗位職責(zé)說明書中去 ,考核時(shí)同樣有據(jù)可依 。而對于各個(gè)崗位創(chuàng)造性的 工作我們才記入目標(biāo)管理卡 。 對于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)間可以稍微拉長一些 ,如果有條件的話公司可以定制 一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng) ,這樣可以更加簡便填寫 . 與過去的管理方式發(fā)生沖突 .很多經(jīng)理人已經(jīng)習(xí)慣了憑 記性做事 ,他們在業(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜歡把計(jì)劃放在腦子里 ,然后想到了就去做 ,可是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的 時(shí)候 ,公司應(yīng)開展目標(biāo)管理就會有一種參與感 ,對目標(biāo)管理也就不那么反感 . 不愿給自己加壓 ,這種明確的 目標(biāo)遭到周圍人懷疑其能力 .對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況 ,公司絕對不能手軟 ,應(yīng)更加細(xì)致地推行目 標(biāo)管理 ,加大獎懲的力度 ,當(dāng)然還是以獎勵(lì)為主 ,同時(shí)給予愿意提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力 培訓(xùn) ,淘汰拒由于各個(gè)部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理 ,從而達(dá)到獎勵(lì)進(jìn)步者 ,懲罰保守者 ,分化反 對派的效果 . 另外 ,員工工作被動的情況主要有以下兩點(diǎn)原因 :沒有目標(biāo)共識 ,員工不了解上司和本部門的目標(biāo)是什么 . 我們可以通過月底目標(biāo)討論小組的形式 ,讓員工充分和上司溝通 ,達(dá)成一致的目標(biāo) . 業(yè)務(wù)流程不清晰 ,員 工不知道自己的工作范圍 .這是一個(gè)與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題 ,它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問 題 ,如果每一個(gè)員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情 ,他們就不會抱怨上司交給的工作了 .解決方法由于各個(gè)部門在工作內(nèi)容 ,運(yùn)作方式 ,職責(zé)的不同 ,因此 ,在制定目標(biāo)時(shí) ,要結(jié)合部門工作特點(diǎn) ,分別規(guī)定不 同的權(quán)重 .財(cái)務(wù)部門側(cè)重于搞好預(yù)算和控制成本 ,及 時(shí)向決策部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ,避免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控 。市 場部門側(cè)重于產(chǎn)品的推廣 ,市場調(diào)查 ,顧客滿意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容 。 行政部門側(cè)重于公司管理運(yùn)作的效率 ,員工滿意度 ,公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容 .需要指出的是目標(biāo)管 理應(yīng)兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時(shí)調(diào)整 . A,人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā) ,認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作 ,讓部門領(lǐng)導(dǎo) ,員工真正地認(rèn)識到目標(biāo)管理 的真正意義 . B,制定各部門 ,各崗位工作指導(dǎo)書 ,明確規(guī)定崗位的職責(zé) ,權(quán)限 ,工作量 ,要達(dá)到的工作效率 ,規(guī)定 差錯(cuò)率等一些具體量 化的目標(biāo) .具體實(shí)施中 . C,部門管理者要組織部門月度例會 ,把部門的目標(biāo)具體分解到個(gè)人 ,讓員工明白這個(gè)月自己要做到什 么 ,怎樣做才是達(dá)到目標(biāo) ,才是最好 . D,可以讓員工先自評 ,讓其自己知識這個(gè)月知識哪些已達(dá)到目標(biāo) ,哪些未達(dá)到 ,下月如何改進(jìn) ,后部 門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測評 ,得到具體分?jǐn)?shù) .這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點(diǎn) ,也可以防止 部門管理者的主觀武斷 . E,可由其它部門來評寫某一個(gè)部門某一個(gè)崗位的目標(biāo)管理卡 ,從而與各部門間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng) .既然財(cái) 務(wù) ,市場 ,行政等部門在工作內(nèi)容 ,方式方面大不相同 ,那該如 何針對不同部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo) 管理卡 ? 財(cái)務(wù)的目標(biāo) :如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺好 ,人員素質(zhì)較高 ,設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告 的水平 ,對經(jīng)營的指導(dǎo)作用和效率問題 . 市場的目標(biāo) :從銷售收入和顧客新增數(shù)入手 ,確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化企業(yè) ,以利于員工自己瞄 準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn) . B, 行政的目標(biāo) :以其服務(wù)對象的滿意度做為評價(jià)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ,前勤是否滿意 . 具體而言 ,需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種 ,程序性目標(biāo)按年分解 ,非程序性目標(biāo)按制 定 . (1)財(cái)務(wù)部門程序性工作多 ,目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解 ,每月的目標(biāo)管理卡只填 非程序性工 作即可 . (2)市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境 ,變化快 ,非程序性工作多 ,可考慮年初定一個(gè)粗線 條的目標(biāo)框架 ,按月制定具體分目標(biāo) ,但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù) . (3)行政部門事務(wù)性工作多 ,既瑣碎又無常性 ,應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮階段性工作任務(wù) ,且不必月月填目標(biāo)管理卡 . 案例 5:縱向失衡 綠豐食品公司是一家銷售額為 5 億元人民幣 ,總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司 ,以生產(chǎn)冰激凌 , 餅干等食品為主 ,員工總數(shù)為 700 人 ,外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司 .過去4 年來 ,該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每 年 70%以上的速度增長 , 但同時(shí)也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力 , 其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價(jià)競爭 .如果不降價(jià) ,該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競爭對手高出 40%. 為了保持產(chǎn)品的競爭力 ,該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格 .然而 ,如果僅僅采取降低價(jià)格手段 ,利潤率肯定會下降 ,這是公司不愿看到的 .因此 ,降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇 .但是 ,公司的高層也意識到 ,降低價(jià)格不是保持競爭力的長久之計(jì) , 長期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā) .如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手 不能提供的新 產(chǎn)品 ,那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度 ,仍然能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品 ,維持以往的利潤率 . 可以說 ,這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的 .它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo) :一是提高運(yùn)營的效率 ,具體做法是把現(xiàn) 有產(chǎn)品的運(yùn)營成本降低 20%,以抵消降價(jià)對利潤率的影響 。二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢 ,為此必須至少把新 產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短 20%30%,同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的 40%. 然而 ,綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略 6 個(gè)月后 ,不管是降低運(yùn)營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品 ,都沒有取得多大的成效 .運(yùn)營成本與上一年同期相比 ,不 僅沒有降低 ,反而上升了 .按照計(jì)劃早該推出的新產(chǎn)品 ,也遲遲不能推出 . 參考答案 : 根據(jù)分析 ,不成功的主要原因是該公司沒有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績效管理體系 .雖然各個(gè)部門都制訂了 自己的目標(biāo) ,但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密 ,甚至脫節(jié) .同時(shí) ,該公司對個(gè)人的績效管理 , 仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述 ,沒有發(fā)生多大的變化 .比如 ,建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情 , 要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功 ,包括銷售部門在內(nèi)的其他各個(gè)部門都有責(zé)任 .然而 ,綠豐公司銷售部的關(guān)鍵 績效指標(biāo) (KPI)只有銷售量及回款額百分比 .這里 ,我們找不到衡量新 產(chǎn)品銷售額的指標(biāo) .沒有這方 面的 KPI,銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集 ,更何況業(yè)務(wù)的快速成長早就 使銷售部門感到資源緊張 ,應(yīng)接不暇了 . 再來看看綠豐公司銷售人員的 KPI:銷售量 ,回款額百分比和及時(shí)性 ,每周拜訪客戶的數(shù)量 .由于連 銷售部門都沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的 KPI,更不指望在銷售人員的 KPI 清單中發(fā)現(xiàn)這方面的 KPI 了 .然而 ,銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用 ,因?yàn)樗麄兪枪局须x市場 最近的人 ,對市場的了解也最深 .如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門反饋 客戶的需求信息和競爭對 手的動向 ,那么原本就有很大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開發(fā) ,就更加沒有獲勝的把握了 .由于綠豐公司銷售人員 的 KPI 沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤 ,他們還像以往一樣 ,只重視老產(chǎn)品的銷售 .不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我 們也能知道 ,該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻(xiàn) . 綠豐公司降低運(yùn)營成本的 努力也收效甚微 .降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫存管理 ,使庫存保持在最佳水平 .但是綠豐公司 庫存過高 ,不僅占用了資金 ,也造成保管 ,損壞 ,維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用 .所有這些成本算下來 ,總 庫存費(fèi)用大概占 25%左右的產(chǎn)品 成本 . 進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn) , 產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高 于實(shí)際數(shù)量 50%以上的銷售預(yù)測 . 銷售人員獎金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷售額 , 而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn) 是生產(chǎn)成本 .銷售人員擔(dān)心生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存 ,從而導(dǎo)致他們因?yàn)閹齑娌粔蚨荒芗皶r(shí) 交貨 ,完不成銷售任務(wù)并損害客戶關(guān)系 ,所以在預(yù)測時(shí)他們寧可多報(bào) .如果把預(yù)測的準(zhǔn)確性也作為一 個(gè) KPI 加入他們的考核指標(biāo)中 ,并且與他們的獎金掛鉤 ,銷售人員會更加慎重