人力資源管理經(jīng)典案例剖析-免費(fèi)閱讀
【正文】 原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性。在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上還需合理分工，以保證人力資源部門的崗位配置充足、高效。 組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；178。利：符合同崗?fù)甑男匠暝O(shè)計原則，消除其他部門的不公平感。注：管理人員與工勤職系僅參與步驟四、五、六，且不涉及步驟六中有關(guān)職稱等級的部分。月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其他補(bǔ)貼+基金+保險80%20%80%20%加大當(dāng)期收入，及時對員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償引進(jìn)浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素+特殊貢獻(xiàn)獎工齡工資+學(xué)歷工資+崗位評價采用評分法，指標(biāo)分成4大類28小項(xiàng)，盡量科學(xué)合理地將崗位價值進(jìn)行量化。6) 業(yè)績高而能力潛力也高的員工成為超級明星，他們會多方向快速提升。 最后，對工人的評價應(yīng)采取直接上級考評方法。指導(dǎo)統(tǒng)帥力是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能否與下屬保持良好的關(guān)系。責(zé)任性對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解；對上司是否有敷衍的現(xiàn)象。上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負(fù)責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率：季度考核與年度考核結(jié)合采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時反饋的弊端。針對性原則：對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。這也是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資結(jié)構(gòu)的主要原因。崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施。各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，但是卻沒有得到相應(yīng)的認(rèn)同。在對員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，近六成的員工認(rèn)為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平。也無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)聯(lián)系。而該開發(fā)部的考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的。（2）利益與貢獻(xiàn)不匹配，個人的職責(zé)、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來。目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達(dá)到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的。且以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性。出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上。由調(diào)查問卷得出：傾向離開的員工中20% 在2635歲之間傾向離開的員工中50% 在3645歲之間% 在46歲以上由此可以看出：越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的機(jī)會，獲得的報酬越高，也就越容易離職。 因此，這兩方面的原因使得人才沒有發(fā)展的動力。（根據(jù)2000年度的財務(wù)報表，包括四項(xiàng)統(tǒng)籌，）。這說明了薪酬內(nèi)部的不公平，造成員工不滿意傾向增加。努力追求自我發(fā)展、回報社會、創(chuàng)建企業(yè)品牌，提高企業(yè)競爭力，將企業(yè)做大、做強(qiáng)，成就百年老店的宏偉目標(biāo)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)涵蓋了房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、評估咨詢、建筑施工、房地產(chǎn)銷售、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)的全過程，并于2006年通過ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSMS18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。截止2005年底。這說明了薪酬的自我不公平感，導(dǎo)致了員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性降低。②每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤。根據(jù)調(diào)查顯示，超過半數(shù)的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分的發(fā)揮。C 無個人的發(fā)展想法,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸,在開發(fā)部混下去。員工希望開發(fā)部有積極向上的價值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀。在現(xiàn)代人力資源管理中，工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程。（4）在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者。㈤考核激勵：考核制度不完善，報酬與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工積極性不高?？冃Э荚u的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一員工努力個人能力素質(zhì)工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞滿意感對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源。如此看來，開發(fā)部的這種考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開。在這種考核狀態(tài)下，當(dāng)員工想知道考核結(jié)果時，卻無法得到及時的反饋；而又由于考核的結(jié)果差別不大甚至沒有與獎懲掛鉤，員工就會產(chǎn)生“干好干壞一個樣！”“考核不影響收入，不用在乎考核結(jié)果”的這類想法。這種等級制度造成了濃重的官本位思想。按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項(xiàng)統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。這樣才不會使員工出現(xiàn)不滿。員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時，崗位價值是首先要考慮的因素。全面性原則：通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況。5) 保證評估公平：對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧；建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性。周邊績效從對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果角度評價。協(xié)調(diào)交涉力（1）能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對方，有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。上級考評的主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能）；權(quán)重：50%相關(guān)部門考評的主要維度：績效（周邊績效）；權(quán)重：30%下級人員考評的主要維度：能力（管理能力）；權(quán)重：20%考核頻率：每季一次，年底一次考核結(jié)果應(yīng)用：季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤。3) 業(yè)績中等或高而能力潛力低的員工
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