【正文】 對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見(jiàn)。 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō)無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。 這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。 工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見(jiàn)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。 因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自?xún)?nèi)心地記住這一定義。 這個(gè)宗旨就像一條看不見(jiàn)的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。蘭吉爾載重汽車(chē)和布朗Ⅱ型轎車(chē)的空前成功就是其中突出的例子。 亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 下面列舉一些討論的資料： 員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問(wèn)題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過(guò)大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 這份主管匯報(bào)有20多頁(yè)，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問(wèn)題的解答等。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 （二） 主管匯報(bào) 員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開(kāi)會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類(lèi)組織。 問(wèn)：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司一定會(huì)盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。這看起來(lái)有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。 早在20年前，迪特尼迪特尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。 迪特尼包威斯公司 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來(lái)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了5倍。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評(píng)價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺(jué)到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過(guò)程中所起的作用。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解決。 所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。因此，全部勞動(dòng)力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬(wàn)頓膳食。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。 通過(guò)基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。 每位職工都對(duì)公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績(jī)等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。一、數(shù)名高級(jí)經(jīng)理人員共同接見(jiàn)每一位新雇員，以對(duì)他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說(shuō)明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫(kù)貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用委任狀，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。120年前，于德國(guó)路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。 (2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。一個(gè)人如果沒(méi)有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會(huì)員資格，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。 【思考題】 (5)對(duì)開(kāi)發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對(duì)待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動(dòng)小組來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。 又過(guò)了一段時(shí)間，陳峰說(shuō)：這些問(wèn)題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。 座的其他人，還有什么問(wèn)題？陳峰接著問(wèn)。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。 人力資源計(jì)劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒(méi)有事做。現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。 根據(jù)質(zhì)檢部門(mén)的抽查和顧客服務(wù)部門(mén)的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。 我想請(qǐng)問(wèn)，對(duì)這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說(shuō)方式，來(lái)激勵(lì)員工呢？我看我們還是把想說(shuō)的說(shuō)出來(lái)，然后再討論吧！生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說(shuō)，我們部門(mén)的問(wèn)題和你的關(guān)系很大咧。他說(shuō)：公司單純的以銷(xiāo)售額來(lái)評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的政策影響了東北區(qū)的銷(xiāo)售。我們營(yíng)銷(xiāo)部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門(mén)了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。 目前，讓我最頭疼的事，或者說(shuō)是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒(méi)什么事，但總也放不下自己的研究。經(jīng)過(guò)大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢(shì)頭?？磥?lái)不能按以前設(shè)想的樣子去上了！他暗想。 他們對(duì)培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識(shí)，又最好能有一些可以操作的東西。 早晨，他收到一封來(lái)自四海公司的邀請(qǐng)信，請(qǐng)他對(duì)公司進(jìn)行綜合診斷。他自認(rèn)為對(duì)人力資源管理有了相當(dāng)?shù)睦碚摵蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但是，在這16年里，有誰(shuí)來(lái)向我征求過(guò)改進(jìn)質(zhì)量的意見(jiàn)呢？從來(lái)沒(méi)有過(guò)。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問(wèn)題。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘?！@就是說(shuō)，我還是得聽(tīng)你們的。他指出：任何一項(xiàng)具體工作的專(zhuān)家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。 制定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。其大意是： 70年代初期，該公司的雇員人均銷(xiāo)售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。其實(shí)，IBM的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定?，F(xiàn)在，我們有三層銷(xiāo)售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評(píng)估，比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力，華南區(qū)賣(mài)給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷(xiāo)售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門(mén)以及金融行業(yè)部門(mén)都記上一筆。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門(mén)，就會(huì)形成矩陣式組織。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。 從某種意義上講，我們之間也互為39。(為中國(guó)市場(chǎng)量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場(chǎng)，那么就需要跟中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識(shí)。從產(chǎn)品銷(xiāo)售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門(mén)需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門(mén)協(xié)助，做好促銷(xiāo)的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷(xiāo)售力量把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去。葉成輝說(shuō)。 IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶(hù)群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。近些年來(lái)，IBM、HP等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。你認(rèn)為上海鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長(zhǎng)要留住人才你將采用怎樣的對(duì)策？ IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些人力資源管理方法來(lái)吸引人才，試用激勵(lì)理論說(shuō)明為什么能起到吸引人才的作用。 上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉，毫無(wú)結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對(duì)何樂(lè)三人的廠籍作除名處理，何樂(lè)的黨籍也被廠黨委開(kāi)除。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為300臺(tái)。 何樂(lè)等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)以后，便毅然離開(kāi)上海鋼琴?gòu)S，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S上班去了。真是公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理，兩地官司持續(xù)一年多。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后，立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請(qǐng)報(bào)告。當(dāng)他聽(tīng)洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂(lè)意在一起工作。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年30歲，上海人。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來(lái)邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。 張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。當(dāng)他聽(tīng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)說(shuō)，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴?gòu)S，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶(hù)籍問(wèn)題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作。他于1953年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個(gè)助理工程師。 該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。 【問(wèn)題】 在這個(gè)工廠工作了12年的歐文弗說(shuō)：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛(ài)護(hù)機(jī)器設(shè)備。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們9點(diǎn)鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報(bào)紙郵件，口述一封回信，11點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)去俱樂(lè)部打高爾夫球，玩到下午3點(diǎn)鐘才回廠，東晃一會(huì)兒西蕩一會(huì)兒，就到下班回家的時(shí)間了。 雙方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。他曾在好萊塢為著名電影評(píng)論家赫達(dá) 幾個(gè)月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對(duì)工人的需求又開(kāi)始增加了。這時(shí)，日本經(jīng)理對(duì)大家說(shuō)，廠里灰塵滿(mǎn)地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動(dòng)手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3／4，只剩下500人。 該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由希爾斯公司經(jīng)銷(xiāo)。 沃里科公司的第二個(gè)春天在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X(qián)多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢(qián)一樣多。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計(jì)劃要發(fā)展到40％。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過(guò)幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿(mǎn)，向人力資源部提出來(lái)，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。摩托羅拉還給他們跨國(guó)性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃鲰?xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶(hù)，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。 績(jī)效評(píng)估流程： 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶(hù)，而是怎樣使他的老板滿(mǎn)意。 如何避免誤區(qū) 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話(huà)質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見(jiàn)了。 獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車(chē)跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開(kāi)拓區(qū)冒頂兩人受傷。 過(guò)了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說(shuō)：我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也來(lái)開(kāi)檔次，否則工人的積極性怕是