【正文】 開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了?！毙煺f：“誰說資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。”GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。工作一般。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。根據(jù)他的看法，與他們的工作績(jī)效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?％的比例增加了工資。未婚單身，對(duì)錢不是那么急需。拉爾夫未婚。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長??的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。所長們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？D所研究人員年齡分布表學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長平均年齡 64 56 53 52(19)團(tuán)隊(duì)在這里行不通Levi Strauss公司重新設(shè)計(jì)他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力。”思考問題：1為什么Levi Strauss公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?2你認(rèn)為如何變革L(fēng)evi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的?(20)戴維這7位貸款員對(duì)戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對(duì)一名新的貸款員來說確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你高興?！币徽欤骶S看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。公司對(duì)他的報(bào)酬也很合理。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。我可以肯定這次改行會(huì)給我?guī)硇腋?。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方向努力?！边@使小張感到很驚訝。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨(dú)有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(。首先遇到的難題是資金不足。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時(shí)解釋到：“我對(duì)我的職位不太滿意，我想試試做其他事。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。他想如果他努力工作，并且干出成績(jī)來，他完全有機(jī)會(huì)在35歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。亞力山大的辭職革命約翰亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。秘書給他一只信封時(shí)，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。整個(gè)群體也拿到800美元的集體獎(jiǎng)。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力?？p制一件“Dockers”。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們?cè)斐傻膿p害。所里只有辦個(gè)半算人才。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。希爾丈夫是一名成功的建筑師。喬治讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的7．5％。表現(xiàn)良好。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。支付兩個(gè)孩子上大學(xué)。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)??連連制造新聞2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。大家對(duì)王國端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。第三，由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級(jí)管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會(huì)接受。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。隨著作業(yè)越來越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。（你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來了一份報(bào)告。沒有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個(gè)月。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。你想可能是兩件事之一。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個(gè)組是觀察者。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。思考問題： 作者提出的困惑以為問題處在哪里？ 2 他所提出的解決問題方案行嗎？(9)C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。困惑之二：人員編制問題。(8)校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績(jī)優(yōu)良，正式開始工作。J設(shè)計(jì)院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會(huì)議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任??2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評(píng)定中，13人又只有1人當(dāng)評(píng)(按比例是5人以上)，增評(píng)了93年3人。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了?？紤]到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱??不可否認(rèn)，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。和張總溝通完后，劉晨光也進(jìn)行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯(cuò)誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實(shí)不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進(jìn)的地方? 劉晨光的問題在哪里? A公司的問題在哪里? 劉晨光可能會(huì)提出什么樣的人力資源組織改革方案?(4)S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績(jī)斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。沒想到這下帶來了不少麻煩。各項(xiàng)工作迅速進(jìn)行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進(jìn)了三名MBA，加入到人力資源部。這次A公司多次和劉進(jìn)行接觸，最終A公司的誠懇感動(dòng)了劉，他謝絕了M公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。思考題：公司的問題出在哪些方面？小C所遇到的事件會(huì)對(duì)公司發(fā)展有哪些方面影響(3)A公司的人事制度改革A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠(yuǎn)見卓識(shí)、積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，取得了同行中的領(lǐng)先地位，尤其公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評(píng)。可是一俟人事通知下達(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場(chǎng)。中層管理者流動(dòng)頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。第一篇：轉(zhuǎn)人力資源管理案例人力資源管理案例24集(1)S公司的管理困境S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。前些日子，公司因?yàn)榘l(fā)展需要，重新對(duì)部門進(jìn)行了設(shè)置并對(duì)新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會(huì)有一些部門的頭頭退休和崗位的對(duì)調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時(shí)，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個(gè)部門主管，小C聽了之后，心里大為的照顧，更加努力工作，同時(shí)也覺得自己終于有了回報(bào)。面對(duì)這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點(diǎn)準(zhǔn)備了。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他的一些新的觀點(diǎn)使大家很受啟發(fā)和鼓舞。但是對(duì)于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細(xì)了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。他同時(shí)請(qǐng)劉晨光提出一個(gè)公司人力資源組織機(jī)構(gòu)改革的設(shè)計(jì)方案。一批又一批的新手充實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補(bǔ)了由于老客戶流失而造成的損失。經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們?cè)谄渲蝎@得了最初的經(jīng)驗(yàn)。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。事前大家公認(rèn)工藝室D先生工作成績(jī)突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。于是Z院長對(duì)被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個(gè)職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時(shí)未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。1982至1998年，除去正常調(diào)動(dòng)，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。一個(gè)月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績(jī)下滑。小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?(7)人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由