【正文】 上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰?！　∨嘤?xùn)成為一種激勵(lì)　　麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完IOC課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營(yíng)運(yùn)部的考核，考核通過(guò)后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。每名新員工都由一名老員工帶著，一對(duì)一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作?？己耍皇且欢ㄒ屇阕鍪裁?。麥當(dāng)勞不講求員工是否長(zhǎng)得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺(jué)，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。　　所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。最佳的研究隊(duì)伍和開(kāi)放、平等的環(huán)境，讓每個(gè)人都有彼此切嗟、彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！　∥?、留住人才　　很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。無(wú)論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作，微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的工作，并游說(shuō)他們考慮到微軟研究院工作。而為微軟帶來(lái)巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來(lái)的。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。這種資源是多元性的?！　T工的滿足　　很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。對(duì)于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見(jiàn)，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過(guò)程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)于一個(gè)研究員來(lái)說(shuō)更重要的是能夠有足夠的資源來(lái)專門(mén)從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國(guó)開(kāi)會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)?！　W(xué)術(shù)界的認(rèn)可。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?　　找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者?！　≌页鲎钣袧摿Φ娜?。更多的人認(rèn)為，微軟來(lái)到中國(guó)可以“高薪收買(mǎi)人才”。造福人類(lèi)的機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都能為自己的研究所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品自豪。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%(美國(guó)硅谷的人才流失率在12%左右)。這對(duì)那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來(lái)說(shuō)，是難以接受的。麥當(dāng)勞的員工不是來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人?！　](méi)有試用期　　一般企業(yè)試用期要3個(gè)月，有的甚至6個(gè)月，但麥當(dāng)勞3天就夠了。麥當(dāng)勞有一個(gè)360度的評(píng)估制度，就是讓周?chē)娜硕紒?lái)評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣?你的上司對(duì)你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，amp?！　x升機(jī)會(huì)公平合理　　在麥當(dāng)勞，晉升對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。以后他們的培訓(xùn)，全部由設(shè)在美國(guó)及海外的漢堡大學(xué)完成，漢堡大學(xué)都配備有先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備及資深的具有麥當(dāng)勞管理知識(shí)的教授，并提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程。經(jīng)過(guò)下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造?！　∷伎碱}：　　微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么?　　如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作?　　案例三、你到底想要什么?　　王瑞是一家新開(kāi)業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識(shí)型員工。公司也有這個(gè)條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。這些人綜合素質(zhì)非常高，無(wú)論工作能力還是職業(yè)道德都沒(méi)說(shuō)的。為什么不把工作提前安排好呢?”張朋開(kāi)起老朋友的玩笑來(lái)?！蓖跞痫@得很是無(wú)奈：“哎，你能不能幫我一個(gè)忙，幫我整一個(gè)東西，把這亂七八糟的局面理順一下?”　　“幫你物色幾個(gè)高水平的精英人才?”“不!我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士?！　　熬湍敲匆粋€(gè)東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計(jì)算機(jī)出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。這么說(shuō)吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒(méi)人干，有些人沒(méi)事干?！蓖跞鸩恢涝趺凑f(shuō)才好。我是想要類(lèi)似的東西?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭。　　“說(shuō)實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么?！　⊥跞饑?yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。將公司所有的工作整理一遍，分級(jí)分類(lèi)，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個(gè)人要做的事情固定下來(lái)，每個(gè)人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個(gè)職務(wù)任職人員的任職資格。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛上。有事，A部門(mén)說(shuō)“歸B部門(mén)管”，B部門(mén)稱不知道，讓他找C部門(mén)。人力資源部的每個(gè)成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售部門(mén)各個(gè)崗位的工作分析。”資歷深厚的直接質(zhì)疑小V。一周下來(lái)，小V精疲力竭，卻收獲寥寥?！　una和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開(kāi)始行動(dòng)?！薄　《喾搅私夂?，Luna才知道，她的前任也做過(guò)工作分析?！　∷伎迹耗阏J(rèn)為L(zhǎng)una的前任在進(jìn)行工作分析時(shí)為什么會(huì)出現(xiàn)以上問(wèn)題?你認(rèn)為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦?　　【癥狀3】問(wèn)題大而無(wú)當(dāng)　　“請(qǐng)你談?wù)勀氵@份工作對(duì)公司的價(jià)值。誰(shuí)知道，上來(lái)就讓員工自己談價(jià)值。這家企業(yè)為吸引人才而專門(mén)蓋一座樓，可謂用心良苦。第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級(jí)副職的位置上。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的人員代替。二是由于廠里在管理上沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)。但順義閥門(mén)廠卻始終沒(méi)有建立起來(lái)。他們把對(duì)企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到發(fā)展的前途。因盲目性較大而被招聘來(lái)的大學(xué)生王小姐認(rèn)為，造成人才離職的關(guān)鍵是沒(méi)有用好?！泵鎸?duì)這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會(huì)離去。不過(guò)，現(xiàn)在一些老員工也逐漸認(rèn)識(shí)到了技術(shù)的重要性，只有極少數(shù)人還認(rèn)為外聘人員是來(lái)賺錢(qián)的。　　有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對(duì)廠里給的待遇感覺(jué)不錯(cuò)，卻齊聲感嘆廠里的管理是個(gè)大問(wèn)題。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢獻(xiàn)，如何處理好人才與本企業(yè)的關(guān)系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們一直頭疼和思考的問(wèn)題。四是內(nèi)部環(huán)境存在問(wèn)題，企業(yè)因外部競(jìng)爭(zhēng)激烈急于招聘人才，卻沒(méi)有解決內(nèi)部人員的裙帶問(wèn)題?！　陌咐蟹治鰬?yīng)如何做好人力資源規(guī)劃?　　請(qǐng)為順義閥門(mén)廠擬定解決問(wèn)題的辦法?！　≡摴灸壳罢紤]能否讓肖海負(fù)責(zé)一批人與大學(xué)教授們打交道?！　臋n案上看，這個(gè)肖海似乎是一個(gè)能折騰的人。針對(duì)他以往的這種情況，在多數(shù)情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。三人一致認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來(lái)，為生活而認(rèn)真地工作。他是一個(gè)有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn)退的人。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人?！　∧阏J(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海?假如你是杜一鳴，你會(huì)如何處理這件事情?　　案例七、NLC公司的人員招募　　NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷(xiāo)售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開(kāi)發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理――于欣和人力資源部門(mén)經(jīng)理――田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門(mén)設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。不利條件是企業(yè)宣傳力度小。擬初步選用第一方案。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報(bào)了這件事，并對(duì)改善銷(xiāo)售部的管理提出了建議。一切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問(wèn)題出在哪里……　　在開(kāi)始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來(lái)看一下中國(guó)歷史上漢朝的相國(guó)蕭何的故事。在楚漢相爭(zhēng)最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開(kāi)小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒(méi)當(dāng)一回事。向總經(jīng)理指出部門(mén)經(jīng)理的管理問(wèn)題并提出建議。立即向總經(jīng)理匯報(bào)，但不參與離職員工挽留。低調(diào)處事，蕭何勝。”第二、其實(shí)每個(gè)人去一家企業(yè)工作，說(shuō)穿了都是為了尋求個(gè)人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現(xiàn)人員流動(dòng)的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，對(duì)于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。Ken也應(yīng)當(dāng)學(xué)一下蕭何，做好自己份內(nèi)的事，不要干涉其他部門(mén)的“內(nèi)政”。一個(gè)訓(xùn)練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對(duì)于賽場(chǎng)上何種行為的犯規(guī)應(yīng)當(dāng)放過(guò)，何種行為的犯規(guī)應(yīng)及時(shí)喊停?！　∷伎碱}：　　從這個(gè)案例中領(lǐng)悟，當(dāng)你們?cè)诠ぷ髦杏龅筋?lèi)似問(wèn)題的時(shí)候如何去思考問(wèn)題、做出決定?　　案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎?　　張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。最后王經(jīng)理說(shuō)：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開(kāi)始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無(wú)知。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。她知道新分來(lái)的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒(méi)有。王茜天天在家中焦慮重重。東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀?！　膾叩氐膯T工培訓(xùn)起　　東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣?！　?2)學(xué)照相　　第一天下午學(xué)照相。孩子的媽媽可能會(huì)叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會(huì)抱小孩，動(dòng)作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩?！　?4)學(xué)辨識(shí)方向　　第二天下午學(xué)辨識(shí)方向?！　∮?xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開(kāi)始掃地。因?yàn)轭櫩褪菃T工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來(lái)的。迪斯尼的員工碰到小孩在問(wèn)話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個(gè)高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。迪斯尼的地下像一個(gè)隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再?gòu)牡氐览锩嬗秒娞菟蜕蟻?lái)，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西?！　“咐?、搞員工培訓(xùn)，值得嗎?　　青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和幼兒保健用品。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷(xiāo)售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間為3至5天?！　〗陙?lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國(guó)家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。楊旭提出：春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支。我知道，我們目前的銷(xiāo)售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷(xiāo)售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書(shū)本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷(xiāo)售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!　　對(duì)不起，春花。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題。進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)。每年制定年度績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理會(huì)就部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績(jī)效，讓員工更清晰，對(duì)本部門(mén)、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績(jī)效是他們的重要工作職責(zé)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類(lèi)的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。　　GE在選人的時(shí)候，就選擇那些誠(chéng)信的人，同時(shí)，通過(guò)我們的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者?！　?002年起，廣東太古可樂(lè)對(duì)全公司主任級(jí)以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時(shí)間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)，基礎(chǔ)管理理念。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情。第二步是完成計(jì)劃。　　從以上各名企公司培養(yǎng)模式來(lái)看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點(diǎn)，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要條件。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒(méi)有人性，抱怨社會(huì)變化太快，抱怨政府沒(méi)有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。因成績(jī)突出，三年后又被提為主管工程師。40歲那年，又被提升為公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。如果你前40年沒(méi)有做對(duì)，這時(shí)你想不凄涼也難　　張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時(shí)候，你不知不覺(jué)就會(huì)收獲很多。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國(guó)并沒(méi)有想象的那么快樂(lè)?！　【o跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒(méi)有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。公司采集有關(guān)職位穩(wěn)定性和個(gè)人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù),通過(guò)電腦進(jìn)行處理,