【正文】 而“培訓(xùn)”，培訓(xùn)目標(biāo)其實(shí)并不是很清晰，因此導(dǎo)致培訓(xùn)效果并不好，這也是許多民營企業(yè)需要改進(jìn)的方面。張明開始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。他開始專心經(jīng)營自己的小家庭。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒有當(dāng)?shù)貞艨?，二沒有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。新工作的職位是管理見習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機(jī)會，全身心地投入到了工作中。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。離開公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。他對大學(xué)生們的忠告是：20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期60歲，這時你并不需要特意做什么。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國并沒有想象的那么快樂。 緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機(jī)會沒有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。公司采集有關(guān)職位穩(wěn)定性和個人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù),通過電腦進(jìn)行處理,然后用于內(nèi)部人選的提拔。職位信息系統(tǒng)。該過程涉及各個級別(月薪和日薪員工)和所有職能的員工。在第二年中,這份工作表可以根據(jù)需要進(jìn)行修改。公司向每一位員工發(fā)放一本個人職業(yè)生涯管理手冊,它概述了員工、領(lǐng)導(dǎo)和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責(zé)任,還明確提出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源,同時提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問題的表格。提供個人職業(yè)生涯指導(dǎo),強(qiáng)調(diào)自我評估、目標(biāo)和行動計(jì)劃,以及平級調(diào)動的好處和職位晉升的經(jīng)驗(yàn)。職業(yè)生涯咨詢。學(xué)費(fèi)補(bǔ)償。根據(jù)管理層的要求,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹?？傻綕q工資和發(fā)獎金時，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘憑什么他漲我不漲？’‘憑什么他的獎金比我高？’憑什么？當(dāng)然是憑你們的工作情況，可每個人都覺得自己不比別人差，我能說得過幾十張嘴嗎？”財(cái)務(wù)處長于海亮深表同情：“確實(shí)是這樣，不僅你，我也有同感?！边@時人力資源部主管孫國慶插嘴說：“你們倆太片面了，這不是員工的錯。人家在安排工作時的慎重，不過是希望在有限范圍內(nèi)使付出與回報盡量合理一點(diǎn)，其實(shí)挑來挑去，還不都是那么些事。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。老高沒辦法只好把小田報上去了。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機(jī)制的同時，建立了一套績效管理制度。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。 車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。當(dāng)企業(yè)員工都成為股東和都成為“富翁”的時候，企業(yè)組織該如何約束和激勵員工，如何確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展？馬六甲公司：全員持股，錯在何處？陳天亮帶著夢想回國發(fā)展民營企業(yè)馬六甲公司成立于1998年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國某大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，并進(jìn)入美國一家較為知名的電子商務(wù)公司工作。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。但陳天亮說服其他股東和風(fēng)險投資商，非持股員工擁有50%的年終的分紅權(quán)利，目的在于激勵員工。2004年，對馬六甲公司來說，是令人激動的一年，公司成功在海外上市，股價扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬富翁和上百名百萬富翁。面對事業(yè)的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問題被公司員工和業(yè)界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的人越來越多，人才的質(zhì)量也越來越高。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見首不見尾，下面的員工時時出現(xiàn)一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。公司的管理和文化均出現(xiàn)了問題。陳天亮此時才如夢初醒，意識到問題的嚴(yán)重性。思考題： 你認(rèn)為該案例說明了員工持股中的哪些問題？你認(rèn)為應(yīng)如何解決？案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構(gòu)，一家中國本土企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們的關(guān)注。但雙方在具體的薪酬內(nèi)容上存在一些差異。相比而言，原來聯(lián)想在激勵方面做得相對較好。同時，聯(lián)想對與員工的溝通面談也非常重視，每次方案出來后，HR會就該方案跟各個團(tuán)隊(duì)成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務(wù)書，由員工本人簽字確認(rèn)。曹金昌說：“對基層員工激勵更多強(qiáng)調(diào)基薪和獎金。Ezara上任后曾在中國巡查并了解當(dāng)?shù)氐男匠戡F(xiàn)狀以及中國的文化。在此過程中，曹金昌從去年8月開始主要負(fù)責(zé)華東區(qū)的員工薪酬調(diào)查、收集華東區(qū)各部門對待方案的反饋、以及向總部提交當(dāng)?shù)匦匠旰涂冃Ч芾碇贫鹊膶?shí)際運(yùn)行情況。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。中國和美國兩邊的員工互相都會外派，外派員工的薪酬按照各國的國際慣例執(zhí)行。此外，還會選定一些公司做參照，過去的聯(lián)想會圈定一些國內(nèi)比較知名的IT公司，新聯(lián)想則會更多地圈定一些直接競爭對手的薪酬進(jìn)行調(diào)查。據(jù)曹說，在今年第一財(cái)季，即6月，聯(lián)想會正式公布新的薪酬體系架構(gòu)?！靶匠晔莿傂缘模坏┒酥?，會對員工心態(tài)有影響，因此以后只能是根據(jù)具體情況進(jìn)行的調(diào)整，不可能完全推倒重來?！辈芙鸩孤时硎荆@跟各國的文化差異和思維方式有關(guān)，聯(lián)想中國員工可能習(xí)慣于加班加點(diǎn)，但在美國可能更強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。要保證這樣一個規(guī)模大、跨地域多、業(yè)務(wù)多的公司像一個小公司那樣高效的執(zhí)行力，難度很大。很順暢，大家已經(jīng)習(xí)慣于這種變化。J”曹金昌解釋說，這與不同國家的生活水平相關(guān)，同時也在考慮市場的競爭性。對于聯(lián)想目前的薪資水平，曹金昌表示不便于透露?！痹谂c員工的溝通和薪酬調(diào)查之后，曹金昌了解到中國和美國兩邊員工的不同疑問：中國員工普遍感覺并購后公司前景更好，因而對薪酬也抱有更高預(yù)期；而國外員工則擔(dān)心自己會否被降薪。“我看到很多核心的內(nèi)容都繼承了原來聯(lián)想的東西。除了薪酬激勵方面的差異外，曹金昌認(rèn)為雙方第二個差異表現(xiàn)在基薪方面，而IBMPC部門的優(yōu)勢就體現(xiàn)在基薪的確定上，比如用等級確定基薪、薪酬調(diào)查與國際調(diào)查相匹配、能力體系與薪酬的嫁接等，這些方面都是聯(lián)想欠缺的。在長期激勵方面，原來的聯(lián)想基本上是全員持股，后來發(fā)覺市場大勢不好時，期權(quán)對基層員工的激勵作用相對較弱，于是便將股權(quán)計(jì)劃覆蓋的范圍縮小了。使得20%的人員能夠大大超過目標(biāo)，70%能夠達(dá)到中等，10%達(dá)不到。“我們當(dāng)時問了一些諸如你們以前的考核方案是什么、你覺得對此是否清晰、你目前做的工作與你的報酬是否相一致等問題時，他們的回答是：我們也不是很清楚。”并購前各有利弊聯(lián)想自1998年就開始和世界接軌的薪酬體系規(guī)劃和設(shè)計(jì)。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。業(yè)績下滑，危機(jī)出現(xiàn)，重振士氣難上加難俗話說，千里之堤潰于蟻穴，由于公司疏于管理，公司業(yè)績開始直線下滑，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)走低、各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均走壞，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕馬六甲公司的激情催促下持續(xù)走高。 更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進(jìn)員工的質(zhì)量比較高，然而沒有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘……都留下了他們的足跡。面對著巨大的財(cái)富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。陳天亮憑著自己高超的激勵藝術(shù)鼓舞士氣，并進(jìn)行期權(quán)激勵，當(dāng)時公司的所有員工均有期權(quán)。離開的主要原因是老板說話不算數(shù)，15%的股權(quán)遲遲不兌現(xiàn)，投資電子商務(wù)的計(jì)劃也不落實(shí)。最初他進(jìn)入某部委的一家計(jì)算機(jī)研究所工作，但是因?yàn)閷?shí)在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時間就辭職，到了一家在業(yè)內(nèi)頗有名氣的民營計(jì)算機(jī)W公司，雖然這家公司不是做電子商務(wù)，但還是比較重視研發(fā)的，而且老板也很認(rèn)可陳天亮關(guān)于未來電子商務(wù)的構(gòu)想。 財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？ 思考題： 天宏公司的問題到底在哪里？ 考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？ 公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題？案例十九、全員持股，錯在何處？公司實(shí)行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對應(yīng)，就可按照對應(yīng)成績累計(jì)相加得出考核成績。今年又該把誰報上去呢?思考題： 請問財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評？為什么？ 如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績效考評方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？案例十八、天宏公司的績效管理天宏公司總部會議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽取關(guān)于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。無法準(zhǔn)確地說明究竟誰干得最好，誰干得不太好。實(shí)際上他們沒有偷懶。為什么？只能說名額少，人數(shù)多，上邊卡得嚴(yán)。生產(chǎn)部經(jīng)理方志說：“我最不痛快的事，就是安排任務(wù)和發(fā)放獎金。調(diào)職。職業(yè)生涯項(xiàng)目。集團(tuán)副總裁會見各個部門的副總經(jīng)理,討論其手下管理人員的業(yè)績情況和潛能。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復(fù)雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境,同時提高他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧及對自己所擔(dān)任之各類角色的理解?？冃гu估與發(fā)展過程促進(jìn)了3M公司主管與員工之間的交流。員工填入自己對工作內(nèi)容的看法,指出主要進(jìn)取方向和期待值。員工們的反應(yīng)非常積極,人力資源部、一線部門及員工組成了專題工作小組,進(jìn)行為期數(shù)月的規(guī)劃工作。公司以往的重點(diǎn)更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。從20世紀(jì)80年代中期開始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個人提供職業(yè)生涯問題咨詢、測試和評估,并舉辦個人職業(yè)生涯問題公開研討班。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場踏上返程。實(shí)習(xí)期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難思考題： 張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里？案例十四、曉梅的困惑春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標(biāo)。40歲那年，又被提升為公司中國區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。這時想不到的事情發(fā)生了。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動去參與分外的事。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。從以上各名企公司培養(yǎng)模式來看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點(diǎn)，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的重要條件。英特爾公司對人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)能力。黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂的一個經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目，一個真正和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結(jié)合的培訓(xùn)運(yùn)作體系。從2002年起，廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識，基礎(chǔ)管理理念；第二年，公司核心流程，中級管理課程；第三年，公司業(yè)績目標(biāo)，高級管理課程。GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，