【正文】 問題：，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進方案。總之，B公司的工資發(fā)放要受集團制定的工資總額的限制。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標準為每年6元。管理部門的業(yè)績工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績工資的平均數(shù)的80％－90％進行提成。部門內(nèi)部獎金分配由部門經(jīng)理決定，般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。業(yè)務(wù)部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，部門經(jīng)營收入的8％一10％作為整個部門的獎金。B公司根據(jù)集團制定的工資標準，計算出每位員工的薪點數(shù)和點值，上報集團。例如，集團總裁的薪點數(shù)為1000點，總經(jīng)理的薪點數(shù)為650點，職工的薪點數(shù)為400點。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團制定的薪酬體系薪點工資制（員工的基本工資＝薪點數(shù)點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運行業(yè)的利潤普遍下降。1993年成立時，集團投資173萬元。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進方案。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。每年分配任務(wù)時，行長都大傷腦筋，總要開多次會議進行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計劃部門同其他科室之間的矛盾。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。兩個副行長，個主管業(yè)務(wù)，一個主管后勤。行內(nèi)22個中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個，占27％。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實行資產(chǎn)負債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場上高息拆借資金。2． 你認為X集團在經(jīng)營決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應(yīng)注意哪些問題？如何解決這些問題？X銀行的績效管理問題90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實行自負盈虧。一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價,有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性?？冃Ч芾韲乐厝蔽?與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。職責劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權(quán)、人事任免權(quán),3個子公司名義上是獨立核算,但實際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤中心”。管理部門設(shè)置相對滯后,除了財務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。公司業(yè)務(wù)規(guī)?？涨皵U大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個方面：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。？如何解決這些問題？X集團公司的家族化管理問題X集團公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競爭力。而且這段時間內(nèi)，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發(fā)生過的?，F(xiàn)在，每位員工每年可以報銷陸百元人民幣的學(xué)費，但前提是考試成績及格且所學(xué)內(nèi)容必須與員工本職工作緊密相關(guān)。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。福利組活動經(jīng)費是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。大部分國內(nèi)員工因擔心外匯匯率波動大，而沒有申請銀行內(nèi)部提供的該項福利項目。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內(nèi)員工所領(lǐng)取的工資是人民幣，所以須承擔一定的匯率風(fēng)險。因此，A銀行為國內(nèi)員工開設(shè)了低息購房貸款的福利項目。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優(yōu)勢也在逐步縮減。員工之間不知道彼此獎金的多少。A銀行員工的薪水每年上調(diào)一次，上漲幅度由行長根據(jù)員工在工作中的具體表現(xiàn)來確定。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標準制定出津貼數(shù)額?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學(xué)畢業(yè)之后，便應(yīng)聘進入A銀行工作。問題：，請你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進方案。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應(yīng)付。過去給員工發(fā)個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。一是集權(quán)分權(quán)問題。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個共識：按顧總意見辦，準成。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時有發(fā)生。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負責其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。從人員配置上看，理事會各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達指令。由集團正、副總和各二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。顧先生既是集團公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。W公司是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。你認為在推進改革時在內(nèi)部協(xié)作與溝通以及管理創(chuàng)新方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？W集團公司的人力資源戰(zhàn)略問題W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個江南小鎮(zhèn)，注冊資金15萬元。各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會被搞錯。凱希竭盡全力試圖加強她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料的速度。每個管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時清潔衣服、鞋子和手套。凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。有時，顧客要給服務(wù)員小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。凱希的另一個麻煩就是她的幾個服務(wù)員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不在乎開除人，因為她要求是完美，無論飯菜，還是服務(wù)，在她看來都應(yīng)完美無缺。凱希努力要求她的每個職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來做菜。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。凱希甚至要求他們在服務(wù)顧客時，說法語。凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。當凱希來到美國，她決定在達拉斯經(jīng)營餐館。你認為該公司在推進改革時在管理創(chuàng)新、經(jīng)營決策方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？凱希和她的美國餐館一家經(jīng)營瑞士菜肴的美國餐館開張有7個月了，生意一直很好。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。麥斐遜說：“你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”麥斐遜的下屬說：“你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。”達納公司從不強人所難。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能?！?他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。向員工提供職業(yè)保險至為重要。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。只不過，如果當月員工的計件工資總額少于當?shù)刈畹凸べY標準，那應(yīng)按最低工資標準發(fā)放當月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。按照本地最低計件標準發(fā)放！可以根據(jù)國務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當天上班是沒有額外加班費的，工資也不會多算半天。但沒有產(chǎn)量是否可以以本地最低工資標準給予計發(fā)。話題4：若一個車間員工采用計件工資制度。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計該單位的經(jīng)營狀況出現(xiàn)了較為嚴重的資金短缺問題。這個補償?shù)恼f法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。貌似感覺這家單位拖欠繳納社保很久。不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：問一個問題，單位因為沒有把錢打進社保賬戶，導(dǎo)致社保欠費，有員工去看病不能用醫(yī)?？?，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了存錢進去就可以了。跟老板爭取一下，補半個月工資讓他走。畢竟現(xiàn)在沒簽合同的事實就在那。肯定要賠償?shù)?。賠錢吧 要么那就等著仲裁了如果開除了，員工沒說啥，是啥事都好說。勞動報酬不是很隨意就能扣的。不然真的麻煩?，F(xiàn)實殘酷啊。多一事不如少一事。1與公司進行協(xié)商；協(xié)商不成，仲裁；仲裁不成，提起訴訟。員工自離，法律也要算工資的。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了?？窗咐搯T工已過試用期的，就非2天可以走的。請分析一下，這個公司這樣做合法嗎？這個管理怎么要求公司付工資？（1）之前已經(jīng)提交過辭職報告了（2）公司領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度在辭職問題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結(jié)算工資，制度上有規(guī)定嗎？結(jié)算工資按照公司離職手續(xù)辦理，