【正文】 “神駝”必須創(chuàng)造自己獨(dú)有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量(。但他們是MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營、銷售、公關(guān)等這些“硬件”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。首先遇到的難題是資金不足。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀，獲得了MBA學(xué)位。這對密友成績都很優(yōu)秀，尤其英語成績更為突出?！边@使小張感到很驚訝。大家也很少與她談?wù)撋鐣顒?，即使一起參加社會群體活動，她自己也感到很不自在。小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。小張還有最后一個學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會計(jì)或有其他管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。亞力山大突然改變他的動機(jī)??3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況?(22)小張的不理解小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋?。?dāng)他向公司老板提交他的辭職書時(shí)解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。他似乎感覺到巳失去競爭力。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機(jī)會。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。正在這時(shí)他戀愛了。公司對他的報(bào)酬也很合理。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機(jī)會在35歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓(xùn)職務(wù)。畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動。亞力山大的辭職革命約翰你應(yīng)該拿這筆獎金?？偛靡仓肋@一點(diǎn)。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時(shí)事了如指掌。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點(diǎn)矛盾。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過?！币徽?，戴維看到一個人接著一個人地走進(jìn)總裁辦公室。秘書給他一只信封時(shí)，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。他當(dāng)時(shí)想，也許老板要批評他了。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實(shí)不簡單，我為你高興。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。你喜歡這份工作嗎?” 戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。整個群體也拿到800美元的集體獎。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。亨特好像是第一貸款辦的頭。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作?！彼伎紗栴}：1為什么Levi Strauss公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?2你認(rèn)為如何變革L(fēng)evi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的?(20)戴維一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。管理部門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們120％努力呢?”當(dāng)一個團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢，團(tuán)隊(duì)中其余的人就得彌補(bǔ)缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅力?？p制一件“Dockers”。例如，原因在于合作伙伴動作慢。此外，每件褲子的勞動成本上升了25％。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。原來的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡單的任務(wù)(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。但是，Levi Strauss公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。所長們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？D所研究人員年齡分布表學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長平均年齡 64 56 53 52(19)團(tuán)隊(duì)在這里行不通Levi Strauss公司重新設(shè)計(jì)他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。所里只有辦個半算人才。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長??的確，這四個人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。在國際學(xué)術(shù)會議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性？(18)四個半人才D所是全國一流的大所。未婚。希爾已婚。最近沒有突出成果。拉爾夫丈夫是一名成功的建筑師。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。珍妮未婚單身，對錢不是那么急需。喬治已婚。姓名 現(xiàn)工資 職務(wù) 工資檔次 工齡 表現(xiàn) 個人情況 約翰根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?％的比例增加了工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的7．5％。但學(xué)生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。在被指派做一些工作時(shí)會鬧情緒。表現(xiàn)良好?，旣悺饕?，女，年齡30；離婚，兩個孩子。長期報(bào)怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。一直建議在米勒公司成立工會。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作一般。支付兩個孩子上大學(xué)。陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18個月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。以下是職工簡介：多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田?！痹诮涣髦校麄兠黠@表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任?！盙E基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉。從業(yè)績看，大家都看好科龍。GE被科龍“多動癥”驚呆了美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。”現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”?！毙煺f：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個品種全面降價(jià)??連連制造新聞2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。2000年8月，屈云波透露。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。從此，王國端便從公眾活動中消失了。2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭科龍正式宣布，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。2000年的3月1日，王國端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。王國端的變革震動了科龍1998年11月30日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。思考題：案例中的通用存在的困難或問題有哪些？ 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？(15)科龍病了嗎？潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的14年。第四，通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。第三，由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。要在11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。由于認(rèn)識到第一線的管理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個計(jì)劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用?！甭迤澏貜S的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個交流計(jì)劃上增加了一個新的交流計(jì)劃。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計(jì)劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的?！薄坝捎谄囇b配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。1973年10月查爾斯管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。這個計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。第二，消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。于是，從1972年開始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是：第一，工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。在危機(jī)事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬美元。一個小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。另一個重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年，其中20%還不到1年。工人的不滿大大增加。在實(shí)施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本