【正文】 問(wèn)題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案?？傊?，B公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。管理部門(mén)的業(yè)績(jī)工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。部門(mén)內(nèi)部獎(jiǎng)金分配由部門(mén)經(jīng)理決定，般而言為了照顧部門(mén)內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，而基本平均化分配。業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)工資是按業(yè)績(jī)提成的，部門(mén)經(jīng)營(yíng)收入的8％一10％作為整個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每位員工的薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值，上報(bào)集團(tuán)。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。B公司從成立以來(lái)一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績(jī)工資。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對(duì)公司信心不足。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過(guò)45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。B公司的人員已超過(guò)200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。但是從1996年開(kāi)始，市場(chǎng)行情改變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤(rùn)普遍下降。1993年成立時(shí)，集團(tuán)投資173萬(wàn)元。問(wèn)題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。每年分配任務(wù)時(shí)，行長(zhǎng)都大傷腦筋，總要開(kāi)多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來(lái)。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門(mén)給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門(mén)同其他科室之間的矛盾。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰(shuí)拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。但他們卻覺(jué)得在該行工作有壓抑感，覺(jué)得有勁使不上。兩個(gè)副行長(zhǎng)，個(gè)主管業(yè)務(wù)，一個(gè)主管后勤。行內(nèi)22個(gè)中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個(gè)，占27％。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來(lái)，存款量低使其陷入了經(jīng)營(yíng)困境，連續(xù)三年虧損。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。2． 你認(rèn)為X集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應(yīng)注意哪些問(wèn)題？如何解決這些問(wèn)題？X銀行的績(jī)效管理問(wèn)題90年代中期，我國(guó)原有的四大國(guó)有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),有的部門(mén)雖然通過(guò)年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,根本無(wú)法辨別出員工績(jī)效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。績(jī)效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。部門(mén)之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒(méi)有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤(rùn)中心”。管理部門(mén)設(shè)置相對(duì)滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒(méi)有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。公司業(yè)務(wù)規(guī)?？涨皵U(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類(lèi)別劃分,可分為管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)及物資供應(yīng)部門(mén),各子公司生產(chǎn)部門(mén)下設(shè)車(chē)間、工段及生產(chǎn)班組。？如何解決這些問(wèn)題？X集團(tuán)公司的家族化管理問(wèn)題X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且這段時(shí)間內(nèi)，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒(méi)發(fā)生過(guò)的?，F(xiàn)在，每位員工每年可以報(bào)銷(xiāo)陸百元人民幣的學(xué)費(fèi)，但前提是考試成績(jī)及格且所學(xué)內(nèi)容必須與員工本職工作緊密相關(guān)。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。福利組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。大部分國(guó)內(nèi)員工因擔(dān)心外匯匯率波動(dòng)大，而沒(méi)有申請(qǐng)銀行內(nèi)部提供的該項(xiàng)福利項(xiàng)目。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國(guó)內(nèi)員工所領(lǐng)取的工資是人民幣，所以須承擔(dān)一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。因此，A銀行為國(guó)內(nèi)員工開(kāi)設(shè)了低息購(gòu)房貸款的福利項(xiàng)目。這樣一來(lái)，A銀行員工比國(guó)有銀行員工工資高的優(yōu)勢(shì)也在逐步縮減。員工之間不知道彼此獎(jiǎng)金的多少。A銀行員工的薪水每年上調(diào)一次，上漲幅度由行長(zhǎng)根據(jù)員工在工作中的具體表現(xiàn)來(lái)確定。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。除有幾名員工是從香港總行派遣過(guò)來(lái)的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學(xué)畢業(yè)之后，便應(yīng)聘進(jìn)入A銀行工作。問(wèn)題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進(jìn)方案。過(guò)去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，工作表面上努力，但實(shí)際上是在應(yīng)付。過(guò)去給員工發(fā)個(gè)小紅包、拜個(gè)年什么的就會(huì)得到員工真誠(chéng)的回報(bào)?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個(gè)人身上。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。一是集權(quán)分權(quán)問(wèn)題。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個(gè)共識(shí)：按顧總意見(jiàn)辦，準(zhǔn)成。專家們反映，以前顧總能靜下來(lái)聽(tīng)他們的意見(jiàn)，現(xiàn)在似乎越來(lái)越?jīng)]有耐心了。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來(lái)人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時(shí)有發(fā)生。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。從人員配置上看，理事會(huì)各部部長(zhǎng)都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門(mén)除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。由集團(tuán)正、副總和各二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無(wú)決策權(quán)。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股公司的董事長(zhǎng)、法人代表。W公司是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來(lái)的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。你認(rèn)為在推進(jìn)改革時(shí)在內(nèi)部協(xié)作與溝通以及管理創(chuàng)新方面還需要注意什么問(wèn)題？如何解決這些問(wèn)題？W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個(gè)江南小鎮(zhèn)，注冊(cè)資金15萬(wàn)元。各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。凱希也開(kāi)始聽(tīng)到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料的速度。每個(gè)管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時(shí)清潔衣服、鞋子和手套。凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的穿著問(wèn)題。有時(shí)，顧客要給服務(wù)員小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。凱希的另一個(gè)麻煩就是她的幾個(gè)服務(wù)員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不在乎開(kāi)除人，因?yàn)樗笫峭昝溃瑹o(wú)論飯菜，還是服務(wù)，在她看來(lái)都應(yīng)完美無(wú)缺。凱希努力要求她的每個(gè)職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來(lái)再無(wú)法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來(lái)做菜。凱希沒(méi)有打廣告，她也不必這么做。凱希甚至要求他們?cè)诜?wù)顧客時(shí)，說(shuō)法語(yǔ)。凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開(kāi)始就大獲成功。當(dāng)凱希來(lái)到美國(guó)，她決定在達(dá)拉斯經(jīng)營(yíng)餐館。你認(rèn)為該公司在推進(jìn)改革時(shí)在管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)決策方面還需要注意什么問(wèn)題？如何解決這些問(wèn)題？凱希和她的美國(guó)餐館一家經(jīng)營(yíng)瑞士菜肴的美國(guó)餐館開(kāi)張有7個(gè)月了，生意一直很好。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。麥斐遜說(shuō)：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼铮伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”麥斐遜的下屬說(shuō)：“你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。切忌高高在上、閉目塞聽(tīng)和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！边_(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能?！?他又說(shuō)：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá)22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)非凡的記錄。70年代初期，該公司的雇員人均銷(xiāo)售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。課程剛開(kāi)始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:009:00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問(wèn)題，公司將會(huì)予以考慮。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問(wèn)題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門(mén)的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)