【正文】 無論哪個雇員，只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故，那么，他可以。這個計劃十分簡潔明了。斯泰羅旨姆式集裝箱的問世，使競爭不斷激化；紙板裝蛋箱的價格暴跌，使生產(chǎn)廠家受到致命的打擊；工人們都在為將被解雇而擔(dān)擾；勞資關(guān)系非常緊張。新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客、熱情服務(wù)。（）剩下的總獎金的才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考核。（）把總獎金的提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進(jìn)行改革。案例：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核突出銷售獎，兼顧其他獎新昌電器商場主要經(jīng)營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎金。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。會談后，主管將討論內(nèi)容正式編寫成備忘錄，交給該員工。如果問題繼續(xù)存在，主管就進(jìn)而給予“二次提醒”。如果這些會談未能產(chǎn)生結(jié)果，就會采取進(jìn)一步的處分措施。具體實施步驟如圖所示。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。這種新的績效改善方法強調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔(dān)責(zé)任和決策。案例： 一個成功的績效改善的例子處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。、全局觀和創(chuàng)新力。比如一個部門有個人，每個人都能代表這個部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個人的。、培育部下的能力。松下公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。松下公司認(rèn)為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是作計劃”。在權(quán)公下電器，評價一個管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。松下對管理層的考核和評價主要是從五個方面進(jìn)行的，見圖。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強化了員工的職責(zé)意識，促進(jìn)了下屬績效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時間、地點、內(nèi)容、并由雙方簽字。雖然仍有那個“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級對下級進(jìn)行評價，而是上級了解下級需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效，哪些評分最有意義，之后，終于想出了一個方案，叫做“每年一張紙”。案例：聊天——另類思維的考核方式表格是確認(rèn)考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具是美國科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭設(shè)計一套高績效的考核體系。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強烈的危機(jī)感。此法實行第一年，就有個部門被砍去，名中層干部被精減，二級機(jī)構(gòu)由原來的個削減為處室，中層干部僅聘人，實行競爭上崗。公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴(yán)格。公司將績效考核制度化，以加大獎懲力度做保證。同級考評即本部門同事、其他相關(guān)部門人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的最化表對評定者以無記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進(jìn)行打分?？荚u體系，即對基層員工的考核由自評、同級考評、上級考評三個維度構(gòu)成，對中層干部，還要請其下級評定（通常采用無記名填表和座談相結(jié)合），如圖所示?？荚u體系，注重績效，全在而客觀地考評員工的德、能、勤、績。全方位考核。案例：青啤集運輸船西安公司的176。朗訊公司的評估過程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為。這個職責(zé)包括：指出對員工行為的看法；最化員工工作的指標(biāo)；與員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現(xiàn)的效率；要及時給員工提出反饋信息。這樣，朗訊將員工的評估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中，每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。制定發(fā)展目標(biāo)時，從員工的職責(zé)描述、業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必需的技能和知識，評估當(dāng)前具備的技能和知識，在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干什么；如果你是一名主管，還要制定對下屬的幫助目標(biāo)。朗訊公司的員工每年都有一次“跳竹竿”，但是評估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評估每一天。填寫說明：在對于符合條件的項目，請在小方框內(nèi)打√對照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據(jù)秘書在工作中的實際表現(xiàn)，交兩者一致的地方勾出，再進(jìn)行小結(jié)，得出對秘書的綜合評價，而且評價結(jié)果比較中肯。有時控制不了自己，較易發(fā)火工作中只需極少上級的監(jiān)督指導(dǎo)。掌握工作中一定方面的技能有困難。工作可靠，總能按時完成所布置的任務(wù)。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時工作中的種種表現(xiàn)，然后逐步列成一個清單（如圖所示）。這就是通用的考核的秘笈！案例：簡單清單法在秘書績效考核中的運用簡單易行某公司決定對總裁秘書進(jìn)行考核?？己瞬捎萌昕己伺c年終考核結(jié)舍，貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定。（）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時，即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會請他走。如果個月后的考核不合格，員工必須走人。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干?、舭Γ盍?！走吧Ⅱ價值觀沒被認(rèn)同，不受歡迎員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時的處理： （）當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只能離開。通用電氣（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示，如圖所示。案例 通用電氣（中國）公司的考核秘笈把簡單的事情做好才是又“紅”又“?！蓖ㄓ秒姎夤荆ǎ┟腥蛭灏購姷谝晃?，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評為世界超級家公司首位《福布斯》，；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀(jì)經(jīng)理人”。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。一般根據(jù)管理學(xué)知識和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。最高的第一級別就叫西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級管理工作。培訓(xùn)內(nèi)容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊協(xié)調(diào)技能。第五級別是針對具有管理潛能的員工。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨特。目前，西門子公司共有多名這種“精英”，其中在接受海外培訓(xùn)或在國外工作，大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子公司儲備了大量管理人員。此外，西門子公司還從大學(xué)生中選 名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時間為個月，分個階段進(jìn)行。西門子公司每年在重點院校頒發(fā)多項獎學(xué)金，并為估秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助。西門子公司加強與大學(xué)生的溝通，增強對大學(xué)生的吸引力。第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。目前共有名學(xué)徒在西門子公司接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的，他們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。這些基金用于吸納部分歲到歲的中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，參加企業(yè)年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)使西門子公司長年保持著員工的高素質(zhì)，這是其強大競爭力的來源之一。最后，五斗米對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估和統(tǒng)計。如果談不能解決問題，五斗米還會讓員工實際去操作這些案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發(fā)現(xiàn)新的情況后，部門都會收集員工的實際案例，制定出典型案例。在理論方面，主要是一些服務(wù)領(lǐng)域的常規(guī)要求和工作流程。為了使培訓(xùn)更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。通過個性的突出來服務(wù)不同的顧客。培訓(xùn)的時候，五斗米會通過測試了解每一個員工的個性特點，突出一個人的服務(wù)個性。同時設(shè)置多個場合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對場景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個性化的服務(wù)。在五斗米，每一位服務(wù)員在迎接客人時的程序都是一樣的，每說的一句話也都是培訓(xùn)的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，在培訓(xùn)前都對這些東西做了量化，培訓(xùn)時員工也是一一實踐的，餐飲業(yè)的技術(shù)人員主要是指廚房里工作的員工，為了標(biāo)準(zhǔn)化，五斗米的培訓(xùn)是全部定量，比如某一菜在鍋里的時間，某佐料在某一菜品里的量都有標(biāo)準(zhǔn)，讓員工按標(biāo)準(zhǔn)操作。案例：“五斗米”的培訓(xùn)模式強調(diào)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個性化在重慶五斗米飲食文化有限公司，強調(diào)的是培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個性化。美勝的用意很明顯，每一個職位都讓畢業(yè)生有所體驗，熟悉商場的每個流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。整個實習(xí)過程分三個階段。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力,很快實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。之后是為期天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧 、物價合同管理、禮儀等商務(wù)知識的培訓(xùn)，還要按時交培訓(xùn)總結(jié)。畢業(yè)后沒幾天，就上公司報到了。說起來最難忘的是美勝的面試。如何對這些“眼高手低”進(jìn)行前期培訓(xùn)一直是美勝關(guān)注的重點。所謂“眼高”可以解釋為有思想，有創(chuàng)新意識，“手底”也可以表示踏實完成任務(wù)，有更實際的操作執(zhí)行能力。為貫徹企業(yè)經(jīng)營思想，集團(tuán)今年決定大規(guī)模招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，以注入新鮮的血液。名鼎公司通過樹立典型積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂。第四步：樹立起新員工的職業(yè)心當(dāng)一個新員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)他們樹立職業(yè)心，了解怎樣去創(chuàng)造和實現(xiàn)自身的價值。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)對新員工的關(guān)心真正到了無微不至的地步。為解決這個問題，公司給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。第二步：讓新員工把心里話說出來。會上，人力資源部、企業(yè)運營部和綜合部等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)會同時出席，與新人進(jìn)行面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題，并鼓勵他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。那么公司是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢？（見圖）放穩(wěn)心態(tài) 說出心里話 培養(yǎng)歸屬感 樹立職業(yè)心圖 名鼎公司新員工培訓(xùn)四步曲第一步：把新員工的心態(tài)放穩(wěn)名鼎公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。合計：元案例點評這是一份非常典型的培訓(xùn)計劃案例，內(nèi)容完整 、敘述直觀明了，對培訓(xùn)工作所涉及的各項工作做出了比較詳細(xì)的安排。（五）費用、教材費：以人、每人元計算，需教材費元。（四）授課準(zhǔn)備、教材：購買教材。、考試形式：由于該培訓(xùn)是集中式培訓(xùn)，并且是面前向所有數(shù)據(jù)分析開發(fā)人員的，所以不應(yīng)根據(jù)崗位區(qū)分考試難度，建議每門授課結(jié)束時，采取一次性筆試考試（類似于學(xué)?？荚嚕?、建議時間上午：：：講課 ：：技術(shù)討論或休息 ：：講課 ：：技術(shù)討論或休息下午：：：講課 ：：技術(shù)討論或休息 ：：講課 ：：技術(shù)討論或休息、具體日程安排：初步定于月開課。（一） 培訓(xùn)內(nèi)容 課程名稱課時數(shù)（小時）講課老師、操作系統(tǒng)羅青、常用辦公軟件章琳、數(shù)據(jù)庫概述趙景、互聯(lián)網(wǎng)概述李力（二） 培訓(xùn)時間 、以一天課時計算，每門課程需要天時間，共需個工作日。海爾建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)、,海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地——海爾大學(xué)。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡是最劣事跡，）當(dāng)日利用班后的時間立即在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限?！皩脻M要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。案例： 海爾的個人生涯培訓(xùn)個性化的培訓(xùn)是對人才最大的激勵圖是海爾公司個人生涯培訓(xùn)體系圖。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請