【正文】 不是領(lǐng)導(dǎo)一句話！而且這個案例沒有明確的提交辭職信的時間，不好斷語！交辭職信后的時間比較模糊！只要符合提前30天內(nèi)遞交辭職申請，公司立場是站不住腳跟的！公司同意與否該員工都可以在一個月到期后離職的。第四篇：人力資源管理案例匯總話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。” 問題：您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項目？答案： 1.①沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒有對培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估；⑤沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？ 答案：，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。案例3：某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗。天洪公司在人員招聘中存在什么問題？你對改善這些問題有什么更好的建議？ 答案：：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵員工重新認(rèn)同公司。在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強(qiáng)對剩余員工的管理。（3）對公司喪失信心。：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。問題：，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問題。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了?！盁o論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確?？s減開支計劃的成功。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。第三篇：人力資源管理案例案例1：王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。最后一點(diǎn)，就是工會問題。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。這看上去是個很好的機(jī)會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。第二篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。其基本程序如下：1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評估期間要實現(xiàn)的工作目標(biāo)。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評估結(jié)果也難以比較。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預(yù)先確定的概率（如共分五個類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評估方法。其缺點(diǎn)在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。強(qiáng)迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果容易獲得。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級）五個等級進(jìn)行評定。在確定評估目標(biāo)、對象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評估方法。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價。相對標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。評估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。（1）評估的標(biāo)準(zhǔn)。三、績效考核評估流程一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用5個階段。（5）成見效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情祝，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價過低。（2）寬嚴(yán)傾向。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差?？己藘?nèi)容不夠完整?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目