【正文】 的服務贏得競爭優(yōu)勢。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內(nèi)18家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。此外海爾應該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。在這種情況下，海爾應抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。海爾公關方面欠缺很大一部分在聘任機制上存在一定的問題，只注意技術知識的考察而忽略了對個人能力的考察。在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎上當然更容易取得成績。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。目前，海爾累計申請專利6189項（且其中發(fā)明專利819項）擁有軟件著作權589項，在自主知識產(chǎn)權基礎上，海爾海主持或參與近百項國家標準制定、修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術，海爾洗衣機雙東力技術還被納入iec國際標準提案。運用SWOT法進行選擇分析，就是將與企業(yè)密切相關的各種主演內(nèi)容優(yōu)勢因素（strengths）/劣勢因素（weaknesses）/機會因素（opportunities）和威脅因素（threats），通過調(diào)查羅列出來，運用系統(tǒng)分析的思想把各種因素相匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論（如對策等）海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，并在世界市場占有率居行業(yè)前三位，3種在智能家電集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料的技術領域處于世界先進水平，在國際是市場彰顯出發(fā)展實力。海爾是中國的驕傲，是中國家電產(chǎn)業(yè)的驕傲，這是不容置疑的，從 敬業(yè)報國，追求卓越的海爾精神中也可以看出，雖然海爾在中國家電的龍頭位置是肯定的，但是它并沒有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源，這是海爾的資源理念，從中就可以看出海爾資源的態(tài)度，資源是稀有的，但是我們只要好好利用已有的資源，其價值也是相當大的。首先是經(jīng)濟目的，對以前的海爾來說，其經(jīng)營目的肯定是以生存為主，發(fā)展和贏利為輔的，但是對于現(xiàn)在的海爾，生存已經(jīng)不再是問題了，所以是以發(fā)展和贏利為主的經(jīng)濟目的。圖110為海爾20092012年銷量圖。海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。公司簡介海爾成立于1984年，崛起于改革海潮中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術建立的青島電冰箱工廠的基礎上發(fā)展起來的。第三篇：13 海爾戰(zhàn)略人力資源管理13海爾戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向指引，企業(yè)活動室一場激烈的競爭，在激烈的競爭中，我們只有選擇正確的戰(zhàn)略，才能在競爭中獲勝，并取得長足發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向指引，它決定了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標和發(fā)展路徑，而這些都是對企業(yè)未來發(fā)展的謀劃，也是戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的方向指引作用。創(chuàng)造性不是幾個人就可以做到的，關鍵是建立一個不斷出人才的機制?？梢哉f，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。第四章 案例分析總結縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認識到了人是社會生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的人生價值。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學生進行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強了員工海爾人的自豪感。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學生第一次不受專業(yè)限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。在用工制度上，建立了三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)稱的機制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領導發(fā)現(xiàn)人才。賽馬機制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。海爾恪守一人為本的指導思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機制，海爾一批好學上進，有實際經(jīng)驗的一線工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機制得以運行。這種由少數(shù)人說了算的選人方式肯定做不到最大限度的選用優(yōu)秀人才，也不可能做到公平，要做到選人的公平、公正、公開，賽馬才是值得信賴的好制度，使人產(chǎn)生激勵，讓人脫穎而出。張瑞敏接手海爾，他就認為要盤活企業(yè)，首先要盤活人，在人才的選拔使用上，他就提倡“賽馬”而非“相馬”。他帶領海爾人從頭發(fā)展時，十分重視人才的選拔任用，他要給那些有理想有抱負的年輕人搭一個施展才華的舞臺。第三章 分析海爾的賽馬規(guī)則張瑞敏曾經(jīng)說過，如果每個人的潛能都能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高?！薄懊總€人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。張瑞敏給很多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛湮滅的現(xiàn)代儒商風范。1985年，為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。張瑞敏，山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反對，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。企業(yè)管理主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。海爾不僅員工年輕，平均年齡只有32歲，干部更年輕，平均只有26歲。這一工藝改造任務交給科研所的馬國軍，這位鄭州輕工業(yè)學院畢業(yè)的大學生僅用兩天時間，就設計出在下箱體安放定位墊塊方案，上下箱體連接又快又穩(wěn)，這項發(fā)明被命名為“馬國軍墊塊”并獲得了海爾銀獎。海爾可以讓每個員工都以百倍的熱情投入到充滿理想色彩的偉大事業(yè)。趙斌，畢業(yè)后加入海爾僅兩年半的時間，因在銷售第一線業(yè)績優(yōu)異，26歲就任集團銷售公司北京營銷中心經(jīng)理。起著至關重要的作用。至此，集團內(nèi)部各個機構部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負責?！比缃裨诤枺肆Y源中心是一個非常重要的服務部門，其下設生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。人可以認識物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。為了發(fā)展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，隨后，從這里又傳出了震撼全國的張瑞敏親自“砸冰箱” 事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年后，外國人知道在中國有家企業(yè)haier。海外13個工廠全線運營?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。在海爾領導集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。海爾是唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。第二篇：海爾人力資源管理案例海爾公司的人力資源管理案例研究第一章 企業(yè)背景及發(fā)展過程海爾集團創(chuàng)立于1984年，27年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。在海爾人力資源管理的措施中“賽馬”原則和“斜坡”理論都是為了最大程度上激發(fā)員工的潛能。在員工進入企業(yè)后，又會針對員工不同的能力差異，進行不同的培訓，力求讓每一位員工都盡可能的發(fā)揮自己的才能，為公司創(chuàng)造績效，體現(xiàn)自身價值。重視能力管理海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則：因事?lián)袢?，知事識人。案例分析題：海爾人力資源管理經(jīng)驗的啟示提倡人本管理海爾最初實施了OEC