【文章內(nèi)容簡介】 底改變了“千里馬”被動的命運，充分顯示自身價值，不再寄托是否有伯樂的出現(xiàn)，二十將命運的韁繩緊緊的握在自己手里。海爾恪守一人為本的指導(dǎo)思想，提出人人是人才的用人觀念，堅持用競爭上崗的辦法選拔人才，實行管理人員公開招聘，有了這樣的用人機(jī)制，海爾一批好學(xué)上進(jìn)，有實際經(jīng)驗的一線工人轉(zhuǎn)入管理，干部新陳代謝的良性循環(huán)機(jī)制得以運行。海爾獨特的用人觀創(chuàng)造了一個又利于每個人最大限度的發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每個人在企業(yè)里都能找到適合于展現(xiàn)自己的位置。賽馬機(jī)制具體包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是取適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。有個三公原則，在海爾無論誰想升遷，都要遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。在用工制度上，建立了三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)稱的機(jī)制，賽馬不相馬的核心就是在實踐中比較才能和業(yè)績來發(fā)現(xiàn)人才而不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才。海爾在對人才的考核任免中堅持不搞暗箱操作。海爾的人事制度改革上，開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以自由擇崗，工人第一次可以直接與干部競爭上崗，干部第一次不受部門約束，可以自由選擇自己所想去的地方。集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。制度和辦法是鐵的，而辦事程序還講體貼和關(guān)心，盡管有的職位要從高位轉(zhuǎn)向地位，有的甚至還要解聘，但是處理方式方法很小心得體。為此，海爾制定了許多有關(guān)的制度，實行公開招聘上崗，還創(chuàng)立了給員工創(chuàng)造自我設(shè)計，自我表現(xiàn)的機(jī)制，設(shè)立了海爾獎和海爾希望獎，重獎有發(fā)明創(chuàng)造的人才。張瑞敏還經(jīng)常與員工尤其是剛?cè)霃S的大學(xué)生進(jìn)行交流，通過交流，拉近了和員工的距離，也增強(qiáng)了員工海爾人的自豪感?，F(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立起運轉(zhuǎn)有效的人事制度，海爾把實施人才戰(zhàn)略看作其轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵一環(huán)，將人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看作企業(yè)的戰(zhàn)略資本，看作企業(yè)生存與發(fā)展的支持者。第四章 案例分析總結(jié)縱觀海爾的發(fā)展歷程，可以看出，公司的管理層認(rèn)識到了人是社會生產(chǎn)力中最活躍的因素，在現(xiàn)代企業(yè)中，優(yōu)秀的技術(shù)類，管理類人才都起到了不可替代的作用，從“賽馬”中識別好馬到“賽馬”不相馬，為企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的活水，企業(yè)十分重視人才也中用人才，他們千方百計地搭好五舞臺，讓那些渴望施展才華的人在舞臺上盡情發(fā)揮自己的聰明才智，實現(xiàn)自己的人生價值。在這些人實現(xiàn)自己人生價值的同時，公司也得到了巨大的發(fā)展?？梢哉f，在公司中，企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展得到了完美的統(tǒng)一。海爾以其獨特的選拔人才的方式，將人才的巨大潛能發(fā)揮了出來，更好的為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，是國內(nèi)其他企業(yè)值得借鑒的典范。創(chuàng)造性不是幾個人就可以做到的，關(guān)鍵是建立一個不斷出人才的機(jī)制。就海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而是在于一個不斷催生新人的好的機(jī)制，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束要的基本保證，只有實現(xiàn)從無序管理向嚴(yán)格制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過渡，才能使企業(yè)走上良性發(fā)展的道路。第三篇：13 海爾戰(zhàn)略人力資源管理13海爾戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向指引，企業(yè)活動室一場激烈的競爭，在激烈的競爭中，我們只有選擇正確的戰(zhàn)略，才能在競爭中獲勝，并取得長足發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向指引，它決定了企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，而這些都是對企業(yè)未來發(fā)展的謀劃，也是戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的方向指引作用。本案例通過SWOT分析，對海爾戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)的研究，并介紹了海爾的四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，分別為名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。公司簡介海爾成立于1984年，崛起于改革海潮中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)建立的青島電冰箱工廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下的海爾，經(jīng)過18年和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)享有很高的聲譽的跨國企業(yè)。海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。圖110為海爾20092012年銷量圖。如果說以前的海爾是冰箱作為主要產(chǎn)品經(jīng)營主線，那么現(xiàn)在的海爾的經(jīng)營主線則是以白色家電為主，其他家電為輔。首先是經(jīng)濟(jì)目的，對以前的海爾來說，其經(jīng)營目的肯定是以生存為主，發(fā)展和贏利為輔的，但是對于現(xiàn)在的海爾，生存已經(jīng)不再是問題了，所以是以發(fā)展和贏利為主的經(jīng)濟(jì)目的。沒有優(yōu)秀的管理者，就不可能有今天的海爾，海爾的管理哲學(xué)是非常出色的，例如排風(fēng)，迅速反應(yīng)、馬上行動，海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)入伏冰雹；海爾精神，敬業(yè)報國，追求卓越，海爾質(zhì)量理念，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，這些都是非常好的管理哲學(xué)理念。不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源，這是海爾的資源理念，從中就可以看出海爾資源的態(tài)度，資源是稀有的，但是我們只要好好利用已有的資源，其價值也是相當(dāng)大的。海爾就是這么做的，并且以環(huán)保的生產(chǎn)，良好的質(zhì)量，享譽全國。海爾是中國的驕傲，是中國家電產(chǎn)業(yè)的驕傲，這是不容置疑的，從 敬業(yè)報國，追求卓越的海爾精神中也可以看出，雖然海爾在中國家電的龍頭位置是肯定的，但是它并沒有因此而停止，而是追求更高的要求，追求做的更好。SWOT的分析是競爭分析常用的方法之一。運用SWOT法進(jìn)行選擇分析，就是將與企業(yè)密切相關(guān)的各種主演內(nèi)容優(yōu)勢因素（strengths）/劣勢因素（weaknesses）/機(jī)會因素（opportunities）和威脅因素（threats），通過調(diào)查羅列出來，運用系統(tǒng)分析的思想把各種因素相匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論（如對策等）海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，并在世界市場占有率居行業(yè)前三位，3種在智能家電集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料的技術(shù)領(lǐng)域處于世界先進(jìn)水平，在國際是市場彰顯出發(fā)展實力。創(chuàng)新驅(qū)動型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（且其中發(fā)明專利819項）擁有軟件著作權(quán)589項，在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾海主持或參與近百項國家標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)，海爾洗衣機(jī)雙東力技術(shù)還被納入iec國際標(biāo)準(zhǔn)提案。這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)到世界級水平。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢，與2001年與1995年的DELL所處的環(huán)境早已大不同。在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴(kuò)張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上當(dāng)然更容易取得成績。海爾在宣傳公關(guān)和技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)變得十分困難。海爾公關(guān)方面欠缺很大一部分在聘任機(jī)制上存在一定的問題，只注意技術(shù)知識的考察而忽略了對個人能力的考察。海爾之所以能取得巨大成就的主要原因是海爾的企業(yè)文化，海爾未來的發(fā)展方向主要是依靠三個轉(zhuǎn)移，一是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；二是國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是要在海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，做到前端設(shè)計，后端服務(wù)。在這種情況下，海爾應(yīng)抓住機(jī)會，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學(xué)創(chuàng)新水平，進(jìn)而提高自己的優(yōu)勢。此外海爾應(yīng)該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大的是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身的內(nèi)部信息化得推進(jìn)。海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。（1984—1991年）20世紀(jì)80年代，正值改革開放初期，很多企業(yè)引進(jìn)國外先進(jìn)的電冰箱技術(shù)和設(shè)備，包括海爾，那時，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)只想規(guī)模方面努力，只注意產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要么干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。（1991—1998年）20世紀(jì)90年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認(rèn)為應(yīng)做專業(yè)化而不應(yīng)進(jìn)行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文