【正文】 11．管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行” ——海爾的管理之道12．真誠到永遠(yuǎn)——海爾的形象二：集團(tuán)的人力資源管理：企業(yè)的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功，是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本，就是個人價值的實現(xiàn)。員工個人的發(fā)展源于團(tuán)隊整體的進(jìn)步，個人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，在每個員工價值得以實現(xiàn)和肯定的同時，也成就了企業(yè)的價值。用人機(jī)制：（1）全員動態(tài)管理的用人機(jī)制：“相馬”為“賽馬”——十五種賽馬規(guī)則。海爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實行“賽馬制”，讓每個員工都有壓力，并在“賽馬”的過程中增長才干，海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競爭機(jī)制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則，作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。（2）“三工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類：優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，并進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，在動態(tài)轉(zhuǎn)換中實現(xiàn)人才流動。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀員工，而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理，海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機(jī)制，使每一位員工感受到了壓力?！靶逼吕碚摗薄Ｐ逼碌慕嵌扔墒袌龈偁幍募ち页潭榷?，如果員工不思進(jìn)取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。（3）中層干部分類考核，屆滿輪換，使中層干部具有壓力和動力。海爾的每一位中層干部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機(jī)制，海爾中層干部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。企業(yè)的OEC管理模式：以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點和核心在車間，產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。當(dāng)日的工作必須當(dāng)日完成，同時要找出差距、問題，提出改進(jìn)措施。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。企業(yè)SST（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，每一個人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)。所有人之間的關(guān)系是一種市場關(guān)系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。其機(jī)制是，我給你提供了更好的服務(wù)，你應(yīng)該給我相應(yīng)的報酬，如果我干得不好，下道工序應(yīng)該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機(jī)制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。“賽馬不相馬”競爭機(jī)制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：管理人員、專業(yè)人員和工人。每一種都有一個升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，進(jìn)行競爭。“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”模式：即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員，海爾則實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰”，對已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，并在一定時期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。海爾集團(tuán)為員工提供了“管理+專業(yè)”的雙溝通職業(yè)發(fā)展，為員工提供多重的職業(yè)發(fā)展通道，使員工的職業(yè)發(fā)展最大限度的同海爾集團(tuán)發(fā)展相一致； 在海爾員工還可以根據(jù)個人的業(yè)績、成功的激勵、能力及知識技能的展現(xiàn)、興趣愛好等因素，集合企業(yè)崗位的需求，自主升級、自主發(fā)展。海爾集團(tuán)系統(tǒng)化的激勵機(jī)制：薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工作績效相掛鉤。即時激勵：如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價值券，分紅黃券用于獎勵，黃券用于處罰。質(zhì)檢之中，當(dāng)場兌現(xiàn)獎罰。外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合：鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)明，設(shè)立海爾獎、海爾希望獎。員工參與激勵：以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造成果、管理方法、工藝方法，激勵員工實現(xiàn)自我價值。集團(tuán)的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷。教育培訓(xùn)制度：培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位性質(zhì)而定。海爾的工人進(jìn)廠時接受入廠培訓(xùn)，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓(xùn)。應(yīng)屆大中專畢業(yè)生入廠實習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。管理崗位員工實行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可申報培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎勵。第五篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機(jī)會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機(jī)會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。