【正文】 煤炭部部門職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括： o 負責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責(zé)組織實施項目投資。 新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖當前位置：首頁→案例→其他 工作分析實施案例 作者：徐懋　　入庫時間：2004年5月21日 一、工作分析的背景 XX煤炭公司簡介 XX煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團（以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出口貿(mào)易。 從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。 正是在這種形勢下，為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實踐，主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系；第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量，公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。 自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風(fēng)險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。 工作分析的背景 但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體，這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。 從公司業(yè)務(wù)運作來看，由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗，公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風(fēng)順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響，以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。 從公司的內(nèi)部管理來看，2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責(zé)不清，工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。 2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。 在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責(zé)任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于： 第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢； 第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況； 第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門，增大了部門協(xié)作成本，嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制； 第四，將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風(fēng)險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風(fēng)險控制能力。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責(zé) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責(zé)包括： o 負責(zé)管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)； o 負責(zé)煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作； o 負責(zé)制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責(zé)組織實施項目投資。 新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖：四、崗位層次的工作分析—以計劃調(diào)度主管為例 計劃調(diào)度崗位是加強對煤炭業(yè)務(wù)鏈控制的關(guān)鍵崗位，在此以計劃調(diào)度主管為例進行工作分析的介紹： 工作分析方法： o 公司內(nèi)部資料分析 o 本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析 o 職位說明書問卷調(diào)查 原崗位的工作分析診斷： （1） 匯報關(guān)系： o 直接上級：項目小組經(jīng)理 o 直接下級：無 問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。 （2）工作職責(zé)： o 收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表； o 協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要； o 煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達。 問題： 履行職責(zé)的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。 （3）協(xié)調(diào)關(guān)系： o 內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組 o 外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司 問題：履行職責(zé)的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。 （3）任職人員信息： 崗位定員：3人 o 學(xué)歷：2人本科，1人?？? o 專業(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理 o 經(jīng)驗：平均具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗 問題：原崗位任職人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)不符合崗位要求，普遍缺乏供應(yīng)鏈管理和計劃調(diào)度的相關(guān)技能和經(jīng)驗。 調(diào)整后崗位的工作說明書 在原有崗位工作分析和診斷的基礎(chǔ)上，進行工作描述，編寫工作規(guī)范，改進的著眼點如下： o 增強對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核和監(jiān)督職能； o 增強對產(chǎn)供銷的計劃控制職能； o 增強供應(yīng)鏈信息管理和共享職能； o 區(qū)分需要較高和較低經(jīng)驗技能的工作，以此區(qū)分主管和助理的工作職責(zé)，使主管這一關(guān)鍵崗位工作豐富化。 形成的職位說明書如下：計劃調(diào)度主管職位說明書 （九）當員工價值生命周期走到盡頭 作者：樊曉熙 “把我的精力、才能都榨干了，然后一腳把我踢開！”“現(xiàn)在嫌我這不好那不好，當初一起創(chuàng)業(yè)的時候怎么不嫌？”身為老板的你聽到這種抱怨時，是否有過被戳脊梁骨的涼意？這是人性原則與商業(yè)原則的搏殺嗎？面對選擇究竟應(yīng)該何去何從？ 案例一：甲是某成長型企業(yè)的總經(jīng)理，最近他一想到職員A心里就犯堵。A是該公司的老員工了。其平時勤懇敬業(yè)，工作業(yè)績也沒的說客戶滿意、同事稱贊，可是近兩年每到年終加薪，A總會氣急敗壞地說“我郁悶”，也難怪，該公司高速成長，每個人都有相當大幅度的薪水增長，只有他的加薪幅度小得可憐，與他同時進入公司甚至他一手帶起來的新人都已經(jīng)成為某業(yè)務(wù)分支上的負責(zé)人，“薪情”早漲到他前頭去了。他幾次帶著質(zhì)問的口氣說：難道我的工作公司有什么不滿意嗎？客戶對我的評價不夠好嗎？甲總對他說：你的薪水在咱們公司從事同樣工作的員工中是最高的了。其實甲心里很矛盾：本公司一直以“倒樹”型速度和方式快速成長著，對員工的期望是能快速在其負責(zé)的領(lǐng)域擴大業(yè)務(wù)，作為負責(zé)人再拉起一小班人來，以使公司呈幾何型增長。A是非常出色的業(yè)務(wù)人員，但幾年來工作職位和性質(zhì)都沒有什么升遷和變動，業(yè)務(wù)雖精，卻不可能給他太高的薪水。也不是沒嘗試讓他做經(jīng)理式的負責(zé)人，但發(fā)覺他只是一個出色的兵。他負責(zé)的領(lǐng)域雖穩(wěn)固，卻沒法開疆擴土?？墒牵矝]有辭退合格員工的道理呀，怎么辦？ 案例二：某咨詢公司接到一個有點奇怪的案子：一個僅有幾十人的公司要他們幫助建立法人治理結(jié)構(gòu)，而法人治理結(jié)構(gòu)通常是大型公司才需要的。該公司的董事長乙面對咨詢顧問的疑問，很是無奈地說：不建立治理結(jié)構(gòu)，這公司沒法運轉(zhuǎn)下去了。原來，幾年前，乙拿著他的科研成果，邀請原單位的同事B和他的兩個哥們C、D湊錢合伙搞公司，乙、B、C、D分別擁有40%多、30%多、20%多和6%7%的股份。最初四個人每人身兼數(shù)職，原來搞企業(yè)管理的D就負責(zé)所有公司注冊、審批等等大總管式的工作和公司財務(wù)工作。沒想到短短兩年公司規(guī)模從起家的百十來萬增加了十幾倍。在公司規(guī)模逐漸膨脹的過程中，D的財務(wù)工作先是被專門聘請的財務(wù)人員取代，其他工作也一點點地被專業(yè)人士取代，乙感到D開始對工作力不從心了。這時候公司開始謀求大的發(fā)展，期望通過稀釋股權(quán)而使骨干員工得以持股，建立激勵機制。持股本就少得多、職權(quán)范圍也在不斷縮水的D終于以各種方式表示他的不滿了，“這不是卸磨殺驢嗎？”在商業(yè)原則、做人原則的取舍上，作為“商人”的乙該遵從哪個？ 案例點評：何時員工流失率最高 “生命周期”有盡頭 新華信管理顧問公司研究認為，員工在某一崗位的價值是有生命周期的，走到“生命周期”的盡頭要么換崗要么換人。 根據(jù)這一理論針對上述兩個案例可以進行如下分析。 一個企業(yè)發(fā)展的不同階段可分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，成長期是除了衰退期之外企業(yè)員工流失率最高的階段。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，與創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)狀況相比發(fā)生了巨大變化。這兩個案例都是在高成長型企業(yè)中發(fā)生的人力資源管理問題。 對于甲的公司來說，其倒樹型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在這里任何一個節(jié)點不產(chǎn)生分枝，就會影響向下擴張的速度和新鮮血液的補充。在這種企業(yè)文化下，A的價值在該公司該崗位上已經(jīng)走到盡頭，即便他還是個好兵，但由于無法勝任更高職位，他可能擋住后來者的路和限制公司業(yè)務(wù)擴張，因而也只能有兩種選擇，一、以低工資一直從事該工作，二、離開。而據(jù)我所知，幾乎不會有人選擇前者。因而對于一個這種機制快速成長的企業(yè)來說，人力資源管理方面可以選擇“up or out”的制度，如前所述換崗或者換人。其實這種制度一點也不新鮮，中國軍隊很久以來一直實行的就是這一政策職務(wù)升到一定級別幾年后如沒得到提升，就要轉(zhuǎn)業(yè)或者復(fù)員，以保證一個團隊不斷地上升和有生命力。這里給每個員工個體的提示是：盡量通過輪職、學(xué)習(xí)等方式增加自己的價值水平。 在案例二中，乙和D都應(yīng)該正視D在該公司的價值生命周期走到盡頭這個事實。對于他曾經(jīng)有過的功勞，聯(lián)想柳傳志的做法就是一條明路，即讓創(chuàng)業(yè)元老在利益上例如股權(quán)收益上與公司的發(fā)展成正比，使他關(guān)心公司的發(fā)展大于關(guān)心自己在公司的權(quán)利職位，再勸其尊重自己在該公司價值的生命周期，讓他心態(tài)平和地接受公司的安排。在這里應(yīng)該尊重商業(yè)原則，至于人性原則應(yīng)該通過利益共享等方式來解決。 企業(yè)與員工對策 不同性質(zhì)的企業(yè)員工價值的生命周期會有所差別，國有企業(yè)中某個崗位一個人可能干十年八年，甚至一輩子，但這種成長速度在民營尤其是快速成長的高科技企業(yè)里是不可想像的。不同的員工在企業(yè)里的生命周期也是不同的，一個大學(xué)畢業(yè)生的員工價值生命周期中，能力發(fā)揮之前的階段可以長些，但是一個中層來到一家公司，就需要快速發(fā)揮作用，否則他的威信難以建立。只有企業(yè)期望的員工生命周期和員工自身擁有的生命周期相吻合，才能產(chǎn)生共振。 由于企業(yè)對員工價值生命周期不了解或是員工自己不了解都會出現(xiàn)管理上的問題。就企業(yè)而言，有的企業(yè)會被稱為“黃埔軍?！?，這種企業(yè)對員工一開始的投入過大，員工價值得到快速成長，但對員工價值重視不夠，導(dǎo)致員工大量流失。有些高速發(fā)展的民營企業(yè)，對員工培訓(xùn)投入不足，太著急要求產(chǎn)出，員工也沒有輪崗等對其職務(wù)發(fā)展的設(shè)計，因此過了幾年員工沒有了新鮮感，感到油水被榨干就走了，導(dǎo)致企業(yè)離職率頗高，增加了企業(yè)招聘成本，對保護商業(yè)機密等也不利。對于國有企業(yè)改制成民營企業(yè)，尤其是壟斷企業(yè)里，原來的員工由于待遇高，流動性極差，由壟斷到競爭后，會對員工成長非常不利。 對員工來說，在選擇工作時有三個不適宜：高層間的跳槽不宜跨所有制性質(zhì)，高層團隊更多看中共同價值觀念，因為企業(yè)挖來高層，期望立刻帶來改變，對于學(xué)習(xí)和價值形成期，其他高層和股東不會容忍太長時間。這種失敗的例子很多，比如吳士宏在TCL的失利。中層員工不適宜跨行業(yè)。否則學(xué)習(xí)周期過長不宜在下屬面前樹立威信，也很難獲得團隊的信任。基層不宜跨級別?？梢钥缧袠I(yè)，但因為一般員工和經(jīng)理的工作是有很多不同的，又換了新環(huán)境，發(fā)揮中層作用會需要等待太長時間。 相關(guān)鏈接 一個新員工在一個企業(yè)里某一個崗位上的價值，可以按照6個