【正文】 險決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個小紅包、拜個年什么的就會得到員工真誠的回報。但自從有關部門界定顧總個人資產占90％，鎮(zhèn)政府只占10％后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，工作表面上努力，但實際上是在應付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。問題：，請你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進方案。？如何解決這些問題？A銀行的薪酬福利制度A銀行是一家香港銀行在內地設立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學畢業(yè)之后，便應聘進入A銀行工作。員工對在A銀行工作頗有自豪感,因為剛參加工作工資就比國有銀行老員工高出一塊。A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構成:基本工資與津貼?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學歷、職位及工作年限相關。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補貼。津貼由總行根據分行所在地的生活水平標準制定出津貼數(shù)額。在A銀行內，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。A銀行員工的薪水每年上調一次，上漲幅度由行長根據員工在工作中的具體表現(xiàn)來確定。每年年末獎金的發(fā)放也是由行長決定各員工所得數(shù)額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎金的多少。近幾年，由于金融危機的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結薪水，而國有銀行卻在大幅調高工資。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優(yōu)勢也在逐步縮減。A銀行員工隊伍年齡結構平均為29歲，很多人正值成家立業(yè)之年。因此，A銀行為國內員工開設了低息購房貸款的福利項目。提供給內部員工的貸款年利率比國有商業(yè)銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內員工所領取的工資是人民幣，所以須承擔一定的匯率風險。員工若申請低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國內員工因擔心外匯匯率波動大，而沒有申請銀行內部提供的該項福利項目。銀行內部的福利小組負責組織員工平時的業(yè)余活動。福利組活動經費是總行根據每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動，通常做法是待錢攢到一定數(shù)額后，平均發(fā)放給各位員工。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學習。近幾年，由于金融危機的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。現(xiàn)在，每位員工每年可以報銷陸百元人民幣的學費，但前提是考試成績及格且所學內容必須與員工本職工作緊密相關。近來，行長發(fā)現(xiàn)許多員工不像以前那樣認真負責地干活兒，工作時間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責任；下班時間還未到，員工已經換好衣服等著回家了。而且這段時間內，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發(fā)生過的。問題：，請你從人力資源管理的角度出發(fā)提出改進方案。？如何解決這些問題？X集團公司的家族化管理問題X集團公司是一家生產型家族制企業(yè),在某化工產品的生產方面擁有核心競爭力。集團下屬三個子公司,實行獨立核算,自負盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結構按工作類別劃分,可分為管理部門、生產部門、銷售部門及物資供應部門,各子公司生產部門下設車間、工段及生產班組。經過一段時期的超常規(guī)發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務規(guī)模空前擴大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個方面：組織結構設置與權力分配混亂。雖然公司有3個子公司,但形同虛設,財權、事權、人權集于總經理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經理管轄,子公司無權過問,嚴重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設置相對滯后,除了財務部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權導致總經理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權、人事任免權,3個子公司名義上是獨立核算,但實際上只是“生產中心”,而不是“利潤中心”。同時,公司的管理部門地位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。職責劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關系與職業(yè)關系縱橫交錯,越級指揮、越級匯報,使得人際關系變得錯綜復雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個車間曾經發(fā)生過重大的成品浸水導致產品作廢的事故,調查下來卻因為職責劃分不明確而無人負責,最后只好不了了之?？冃Ч芾韲乐厝蔽?與職務相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻?除了各車間、工段建立了考核制度外,對于管理部門、銷售部門、物資供應部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對員工的考核大多是年底由上級主管憑借主觀印象對員工的工作績效進行評價,有的部門雖然通過年底總結等描述性方式進行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請的一些職業(yè)經理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時間,公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司,外部的激烈競爭環(huán)境及企業(yè)進一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?問題：1． 如果你是X集團總經理，請你從人力資源管理的角度提出下一步的改進方案。2． 你認為X集團在經營決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應注意哪些問題？如何解決這些問題？X銀行的績效管理問題90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉軌為商業(yè)銀行，并實行自負盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉軌后，銀行貸款實行資產負債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。因此，轉軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。X銀行轉軌前代行部分財政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結算等金融服務。轉軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經營困境，連續(xù)三年虧損。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學歷的占70％，具有本科以上學歷的占12%。行內22個中層干部中大部分是軍轉干部，具有大專以上學歷的有6個，占27％。22個中層干部中35歲以下的有5個，占23％。兩個副行長，個主管業(yè)務，一個主管后勤。大部分具有較高學歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經工作了六、七年，有著豐富的實踐經驗和很強的開拓能力，他們交際廣泛，很適應當今社會現(xiàn)實。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級不懂銀行業(yè)務，但都是走走形式而已。那些軍轉干部出身的中層干部大多都有很好的社會關系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務質量差，X銀行也因此而丟掉了幾個存款大戶。銀行轉軌后，吸收存款成為銀行的首要任務。通常，計劃部門在年初負責把全年的存款任務落實到每個有存款任務的科室，但在分配任務時卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計劃部門給本單位的任務太多，力陳本科室的困難，千方百計地想把本單位的任務壓低一些，由此引發(fā)了計劃部門同其他科室之間的矛盾。計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。每年分配任務時，行長都大傷腦筋，總要開多次會議進行協(xié)調、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。任務定下來后，有存款任務的各科室之間還時常為爭奪同一個存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務這一項，每每遇到關系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費在這些問題的協(xié)調上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠發(fā)展問題。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進方案。？如何解決這些問題？B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運的國有企業(yè)，是某集團下屬的獨立子公司。1993年成立時，集團投資173萬元。1993年至1995年期間，市場行情較好，屬于船少貨多的船方市場，公司經營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達到500萬元左右。但是從1996年開始，市場行情改變，貨運行業(yè)的利潤普遍下降。19961997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學歷，43％的員工具有大學本科學歷。在公司的高層領導中，有70％的領導具有大學本科學歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來，公司需要招聘計算機、英語、經濟管理和對外貿易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨立招聘人員的權力，必須由集團統(tǒng)一進行招聘，然后再根據申報情況將新員工分派到各個分公司，所以B公司常常不能及時得到急需的人才。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團制定的薪酬體系薪點工資制（員工的基本工資＝薪點數(shù)點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。這種工資制度以職務為核心，同時參考員工個人的學歷和資歷，制定員工的工資點數(shù)，整個集團有統(tǒng)一的標準，薪點數(shù)旦確定，至少一年內不再改變。例如，集團總裁的薪點數(shù)為1000點，總經理的薪點數(shù)為650點，職工的薪點數(shù)為400點。員工的薪點數(shù)每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關聯(lián)。B公司根據集團制定的工資標準，計算出每位員工的薪點數(shù)和點值，上報集團。再由集團根據B公司計算的薪點數(shù)、點值和B公司經濟效益情況核定崗位薪點工資的初始水平。業(yè)務部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，部門經營收入的8％一10％作為整個部門的獎金。其中有些收入比較低的部門，獎金的提成可占到經營收入的14％。部門內部獎金分配由部門經理決定，般而言為了照顧部門內部的關系，基本不與個人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎金都會下降。管理部門的業(yè)績工資則根據業(yè)務部門業(yè)績工資的平均數(shù)的80％－90％進行提成。只要業(yè)務部門有業(yè)績工資，管理部門就有業(yè)績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎金數(shù)都樣。年功工資一般以工齡作為確定依據，標準為每年6元。薪點工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每位員工的報酬總額?？傊珺公司的工資發(fā)放要受集團制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進方案。？如何解決這些問題？