【正文】 險(xiǎn)決策問題?，F(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個(gè)人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個(gè)小紅包、拜個(gè)年什么的就會(huì)得到員工真誠(chéng)的回報(bào)。但自從有關(guān)部門界定顧總個(gè)人資產(chǎn)占90％，鎮(zhèn)政府只占10％后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，工作表面上努力，但實(shí)際上是在應(yīng)付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。問題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進(jìn)方案。？如何解決這些問題？A銀行的薪酬福利制度A銀行是一家香港銀行在內(nèi)地設(shè)立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學(xué)畢業(yè)之后，便應(yīng)聘進(jìn)入A銀行工作。員工對(duì)在A銀行工作頗有自豪感,因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞴べY就比國(guó)有銀行老員工高出一塊。A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補(bǔ)貼。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。A銀行員工的薪水每年上調(diào)一次，上漲幅度由行長(zhǎng)根據(jù)員工在工作中的具體表現(xiàn)來確定。每年年末獎(jiǎng)金的發(fā)放也是由行長(zhǎng)決定各員工所得數(shù)額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎(jiǎng)金的多少。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結(jié)薪水，而國(guó)有銀行卻在大幅調(diào)高工資。這樣一來，A銀行員工比國(guó)有銀行員工工資高的優(yōu)勢(shì)也在逐步縮減。A銀行員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)平均為29歲，很多人正值成家立業(yè)之年。因此，A銀行為國(guó)內(nèi)員工開設(shè)了低息購(gòu)房貸款的福利項(xiàng)目。提供給內(nèi)部員工的貸款年利率比國(guó)有商業(yè)銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國(guó)內(nèi)員工所領(lǐng)取的工資是人民幣，所以須承擔(dān)一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。員工若申請(qǐng)低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國(guó)內(nèi)員工因擔(dān)心外匯匯率波動(dòng)大，而沒有申請(qǐng)銀行內(nèi)部提供的該項(xiàng)福利項(xiàng)目。銀行內(nèi)部的福利小組負(fù)責(zé)組織員工平時(shí)的業(yè)余活動(dòng)。福利組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動(dòng)，通常做法是待錢攢到一定數(shù)額后，平均發(fā)放給各位員工。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行整體盈利降低而被取消了?，F(xiàn)在，每位員工每年可以報(bào)銷陸百元人民幣的學(xué)費(fèi)，但前提是考試成績(jī)及格且所學(xué)內(nèi)容必須與員工本職工作緊密相關(guān)。近來，行長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)許多員工不像以前那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)地干活兒，工作時(shí)間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責(zé)任；下班時(shí)間還未到，員工已經(jīng)換好衣服等著回家了。而且這段時(shí)間內(nèi)，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發(fā)生過的。問題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度出發(fā)提出改進(jìn)方案。？如何解決這些問題？X集團(tuán)公司的家族化管理問題X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務(wù)規(guī)?？涨皵U(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個(gè)子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購(gòu)部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對(duì)滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤(rùn)中心”。同時(shí),公司的管理部門地位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之?？?jī)效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日?？?jī)效管理基本上是空白,除了各車間、工段建立了考核制度外,對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績(jī)效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司,外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?問題：1． 如果你是X集團(tuán)總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出下一步的改進(jìn)方案。2． 你認(rèn)為X集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應(yīng)注意哪些問題？如何解決這些問題？X銀行的績(jī)效管理問題90年代中期，我國(guó)原有的四大國(guó)有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價(jià)。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營(yíng)困境，連續(xù)三年虧損。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個(gè)中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個(gè)，占27％。22個(gè)中層干部中35歲以下的有5個(gè)，占23％。兩個(gè)副行長(zhǎng)，個(gè)主管業(yè)務(wù)，一個(gè)主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級(jí)不懂銀行業(yè)務(wù)，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶。銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計(jì)劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門同其他科室之間的矛盾。計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開展工作。每年分配任務(wù)時(shí)，行長(zhǎng)都大傷腦筋，總要開多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭(zhēng)奪同一個(gè)存款客戶而互相爭(zhēng)吵，甚至到行長(zhǎng)面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長(zhǎng)的大量精力都被耗費(fèi)在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時(shí)間去考慮X銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展問題。問題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。？如何解決這些問題？B公司的薪酬管理問題B公司是一家從事船運(yùn)的國(guó)有企業(yè)，是某集團(tuán)下屬的獨(dú)立子公司。1993年成立時(shí)，集團(tuán)投資173萬元。1993年至1995年期間，市場(chǎng)行情較好，屬于船少貨多的船方市場(chǎng)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很好，每年的稅前利潤(rùn)都能達(dá)到500萬元左右。但是從1996年開始，市場(chǎng)行情改變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤(rùn)普遍下降。19961997年公司利潤(rùn)下降，并處于虧損狀態(tài)。B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本科學(xué)歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來，公司需要招聘計(jì)算機(jī)、英語(yǔ)、經(jīng)濟(jì)管理和對(duì)外貿(mào)易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨(dú)立招聘人員的權(quán)力，必須由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘，然后再根據(jù)申報(bào)情況將新員工分派到各個(gè)分公司，所以B公司常常不能及時(shí)得到急需的人才。B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對(duì)公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績(jī)工資。這種工資制度以職務(wù)為核心，同時(shí)參考員工個(gè)人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點(diǎn)數(shù)，整個(gè)集團(tuán)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，薪點(diǎn)數(shù)旦確定，至少一年內(nèi)不再改變。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會(huì)隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績(jī)沒有關(guān)聯(lián)。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每位員工的薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值，上報(bào)集團(tuán)。再由集團(tuán)根據(jù)B公司計(jì)算的薪點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值和B公司經(jīng)濟(jì)效益情況核定崗位薪點(diǎn)工資的初始水平。業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)工資是按業(yè)績(jī)提成的，部門經(jīng)營(yíng)收入的8％一10％作為整個(gè)部門的獎(jiǎng)金。其中有些收入比較低的部門，獎(jiǎng)金的提成可占到經(jīng)營(yíng)收入的14％。部門內(nèi)部獎(jiǎng)金分配由部門經(jīng)理決定，般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎(jiǎng)金都會(huì)下降。管理部門的業(yè)績(jī)工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。只要業(yè)務(wù)部門有業(yè)績(jī)工資，管理部門就有業(yè)績(jī)工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎(jiǎng)金數(shù)都樣。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。薪點(diǎn)工資、業(yè)績(jī)工資和年功工資之和就是每位員工的報(bào)酬總額。總之，B公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經(jīng)營(yíng)情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。問題：，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。？如何解決這些問題？