【正文】 。西門子公司加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。西門子公司每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為估秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助。進(jìn)入西門子公司的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。此外，西門子公司還從大學(xué)生中選 30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作，大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。員工在職培訓(xùn)：提高競(jìng)爭(zhēng)力西門子公司特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，在60%用于員工在職倍訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特。西門子中工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高。第五級(jí)別是針對(duì)具有管理潛能的員工。通過(guò)管理理論教程的培訓(xùn)提高參與都的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。培訓(xùn)內(nèi)容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能。第四級(jí)別的培訓(xùn)對(duì)象是具有較高潛力的初級(jí)管理人員。培訓(xùn)目的是讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作。培訓(xùn)內(nèi)容包括綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化。最高的第一級(jí)別就叫西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象也成了已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。培訓(xùn)內(nèi)容也是根據(jù)參與者的情況特別安排。一般根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。通過(guò)參加西門子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。在某種意義上說(shuō)，正是這強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，造就了西門子公司輝煌的業(yè)績(jī)。案例21 通用電氣（中國(guó)）公司的考核秘笈把簡(jiǎn)單的事情做好才是又“紅”又“?！蓖ㄓ秒姎夤荆℅E）名列全球五百?gòu)?qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為世界超級(jí)100家公司首位《福布斯》1998，1999，2000；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。GE公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國(guó)）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用電氣（中國(guó)）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來(lái)表示，如圖51所示。Ⅲ，業(yè)績(jī)不行，還需要努力。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干?、舭Γ盍?！走吧Ⅱ價(jià)值觀沒(méi)被認(rèn)同，不受歡迎員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理： （1）當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這種員工只能離開。（2）綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域，即業(yè)績(jī)一般但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在3個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這3個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果3個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過(guò)測(cè)評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的。（3）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)，即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走。（4）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績(jī)考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)?？己瞬捎萌昕己伺c年終考核結(jié)舍，貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)肯定。表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。這就是通用的考核的秘笈！案例22：簡(jiǎn)單清單法在秘書績(jī)效考核中的運(yùn)用簡(jiǎn)單易行某公司決定對(duì)總裁秘書進(jìn)行考核。鑒于這種秘書職務(wù)的比較特殊，人數(shù)少，而且工作內(nèi)容和其他崗位相比，具有較大的獨(dú)立性。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時(shí)工作中的種種表現(xiàn)，然后逐步列成一個(gè)清單（如圖52所示）。秘書考核清單工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為。工作可靠，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽。掌握工作中一定方面的技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外奉獻(xiàn)脾氣很好，從不與人爭(zhēng)吵。有時(shí)控制不了自己，較易發(fā)火工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)。對(duì)上級(jí)的批評(píng)指導(dǎo)，能虛心接受。填寫說(shuō)明：在對(duì)于符合條件的項(xiàng)目，請(qǐng)?jiān)谛》娇騼?nèi)打√對(duì)照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據(jù)秘書在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，交兩者一致的地方勾出，再進(jìn)行小結(jié)，得出對(duì)秘書的綜合評(píng)價(jià)，而且評(píng)價(jià)結(jié)果比較中肯。案例23： 朗訊評(píng)估每一天將員工的評(píng)估細(xì)化到每天朗訊公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3X3的矩陣，員工在工作業(yè)績(jī)的最后評(píng)定，會(huì)通過(guò)這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來(lái)，就像一個(gè)矩陣形的“跳竹竿”游戲，如果跳不好就會(huì)被夾腳出避。朗訊公司的員工每年都有一次“跳竹竿”，但是評(píng)估過(guò)程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說(shuō)是做到評(píng)估每一天。每年年初，員工都要和自己的主管一起制定這一年的目標(biāo)，包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來(lái)一年里的職責(zé)是什么，具體要干什么；如果你是一名主管，還要制定對(duì)下屬的幫助目標(biāo)。制定業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，員工可以通過(guò)客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來(lái)讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，從員工的職責(zé)描述、業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來(lái)定義員工必需的技能和知識(shí)，評(píng)估當(dāng)前具備的技能和知識(shí)，在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來(lái)的一年中員工隨時(shí)可以以此參照自己的行為。在制定了目標(biāo)后的1年里，員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來(lái)自反饋 ，指導(dǎo)和認(rèn)可三個(gè)方面的互動(dòng)影響，每位中工有義務(wù)通過(guò)這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。這樣，朗訊將員工的評(píng)估，通過(guò)這些方式，細(xì)化到每天的工作中，每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。在朗訊公司，對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來(lái)說(shuō)，他還必須執(zhí)行好指導(dǎo)職責(zé)，每個(gè)主管都要記錄自己工作的執(zhí)行情況，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。這個(gè)職責(zé)包括：指出對(duì)員工行為的看法；最化員工工作的指標(biāo)；與員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現(xiàn)的效率；要及時(shí)給員工提出反饋信息。認(rèn)可是一種正向的反饋，通過(guò)這種機(jī)制可以讓員工分享新的思想，也能鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)、共享有息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打下良好的基礎(chǔ)。朗訊公司的評(píng)估過(guò)程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，目的是使這個(gè)評(píng)估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過(guò)去的一年里的作為。評(píng)估工作圍繞三個(gè)方面進(jìn)行；首先是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過(guò)比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定工作效果如何；第二是朗訊公司的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。案例24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的360176。績(jī)效考核全方位的考核，結(jié)論更公正西安漢斯啤酒的重振雄風(fēng)，靠的就是青島啤酒集團(tuán)實(shí)施的新績(jī)效考核辦法——360176。全方位考核。青島啤酒廠兼并漢斯啤酒廠后，為漢斯啤酒廠引進(jìn)了360176?？荚u(píng)體系，注重績(jī)效，全在而客觀地考評(píng)員工的德、能、勤、績(jī)。所謂360176?？荚u(píng)體系，即對(duì)基層員工的考核由自評(píng)、同級(jí)考評(píng)、上級(jí)考評(píng)三個(gè)維度構(gòu)成，對(duì)中層干部，還要請(qǐng)其下級(jí)評(píng)定（通常采用無(wú)記名填表和座談相結(jié)合），如圖53所示。上級(jí)考評(píng)最基層員工上級(jí)考評(píng)自評(píng)同級(jí)考評(píng)最基層員工自評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)員工自評(píng)，即被評(píng)定者本人在年終述職大會(huì)上敘述自己的能力、工作態(tài)度、工作成績(jī)和一年工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，職業(yè)生涯發(fā)展的可能性，需要上級(jí)加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和本人所經(jīng)歷的關(guān)鍵性事件。同級(jí)考評(píng)即本部門同事、其他相關(guān)部門人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會(huì)上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的最化表對(duì)評(píng)定者以無(wú)記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進(jìn)行打分。上級(jí)考評(píng)，即公司運(yùn)用比較法對(duì)考評(píng)結(jié)果作出相互比較，從而決不定其工作業(yè)績(jī)的相對(duì)水平。公司將績(jī)效考核制度化，以加大獎(jiǎng)懲力度做保證。鼓勵(lì)員工在自己的工作崗位上發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于考核不合格者，扣發(fā)獎(jiǎng)金或調(diào)離工作崗作，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激發(fā)了他們的主人翁精神。公司在績(jī)效考核中，對(duì)中層干部的考核更加嚴(yán)格。對(duì)考核結(jié)果排出名次，未位淘汰。此法實(shí)行第一年，就有35個(gè)部門被砍去，63名中層干部被精減，二級(jí)機(jī)構(gòu)由原來(lái)的45個(gè)削減為9處1室，中層干部?jī)H聘26人，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。各級(jí)干部依靠德、能、勤、績(jī)上崗，一切以年底考評(píng)成績(jī)說(shuō)話。劇烈的人事變化，使公司上上下下無(wú)不震動(dòng)，特別是中層干部真正有了強(qiáng)烈的危機(jī)感。梅花香自苦寒來(lái)，青啤西安公司在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造了奇跡，一舉扭虧為盈，噸酒成本降低了25%，全年總成本下降3200萬(wàn)元，利潤(rùn)增長(zhǎng)116%，成為西安市的利稅大戶和東西部企業(yè)合作中的一顆閃亮的新星。案例25：聊天——另類思維的考核方式表格是確認(rèn)考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具NigeIMorris是美國(guó)科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)一套高績(jī)效的考核體系。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)查研究，醫(yī)院決定改變現(xiàn)有的表格考核體系。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效，哪些評(píng)分最有意義，之后，終于想出了一個(gè)方案，叫做“每年一張紙”。他認(rèn)為最有價(jià)值的考核是那種上下級(jí)之間的日?；?dòng)的溝通，這種溝通卻是用書面形式不可能捕捉到的互動(dòng)。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是上級(jí)了解下級(jí)需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。這種考核的方式是談話，而不是書面的評(píng)語(yǔ)。雖然仍有那個(gè)“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。不再是給員工簡(jiǎn)單的打分，也不再以書面形式確定來(lái)年的工作目標(biāo)。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、并由雙方簽字。新的考核方式實(shí)施以后，人們發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院里以前那種員工見了上司像老鼠見了貓的現(xiàn)象一去不復(fù)返了。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強(qiáng)化了員工的職責(zé)意識(shí)，促進(jìn)了下屬績(jī)效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。案例26：松下電器管理人員的考核管理過(guò)程的評(píng)價(jià)比效果更重要在松下電器，評(píng)價(jià)對(duì)象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對(duì)管理層的評(píng)價(jià)是其中重要的一環(huán)。松下對(duì)管理層的考核和評(píng)價(jià)主要是從五個(gè)方面進(jìn)行的，見圖55。計(jì)劃統(tǒng)率力。在權(quán)公下電器，評(píng)價(jià)一個(gè)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說(shuō)世界上有辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計(jì)劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對(duì)“管理”下的定義是“就是作計(jì)劃”。預(yù)見力，再好的計(jì)劃執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，一個(gè)好的管理人員就必須有問(wèn)題意識(shí)，每天要不斷地思考還有什么問(wèn)題。松下公司認(rèn)為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。協(xié)調(diào)配合力。各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個(gè)平級(jí)的管理人員遇到問(wèn)題總讓上級(jí)裁決，就是沒(méi)有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。松下公司堅(jiān)信：現(xiàn)在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)有群體作用，什么事都做不好。培育部下的能力。松下公司有一個(gè)規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放。比如一個(gè)部門有7個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問(wèn)題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人的。別人看一個(gè)部門也是看群體能力，部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任使每個(gè)人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力。這一點(diǎn)是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問(wèn)題，一切工作都要從公司的大局出發(fā)，而在工作中又要有所創(chuàng)新，不循規(guī)蹈矩。案例27： 一個(gè)成功的績(jī)效改善的例子處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績(jī)效問(wèn)題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對(duì)待他們，他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)成年人。這種新的績(jī)效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無(wú)薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。最后，公司管理層還進(jìn)行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統(tǒng)的最后處分步驟——無(wú)薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績(jī)效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來(lái)做出決定，要么解決當(dāng)前問(wèn)題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負(fù)擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來(lái)的誠(chéng)意。但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。何去何從，主動(dòng)權(quán)完全掌握在員工自己手里。具體實(shí)施步驟如圖56所示。非正式會(huì)談首次提醒二次提醒帶薪停職離職一天做決定