【正文】 可以隨時(shí)隨地享受獨(dú)具魅力的娛樂內(nèi)容及服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想世界，索尼集團(tuán)將電子、游戲和娛樂定位為公司三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)一步推進(jìn)經(jīng)營資源的集中。索尼集團(tuán)擁有多種不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一家非常獨(dú)特的企業(yè)。索尼將充分利用自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的特色，通過與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代引領(lǐng)潮流的媒體和技術(shù)公司。 二、索尼(中國)有限公司簡介 索尼(中國)有限公司于1996年10月在北京設(shè)立，是Sony集團(tuán)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)Sony在華業(yè)務(wù)活動(dòng)的全資子公司。作為在中國的地區(qū)總部，它在中國國內(nèi)從事電子信息行業(yè)的投資，產(chǎn)品市場推廣，顧客售后服務(wù)聯(lián)絡(luò)，并針對(duì)Sony在中國的各所屬企業(yè)進(jìn)行宏觀管理及廣泛的業(yè)務(wù)支持，推動(dòng)Sony在中國市場業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。 索尼在華銷售的產(chǎn)品:包括平面特麗瓏彩電、背投/等離子/液晶彩電、數(shù)碼相機(jī)、筆記本電腦、家用攝錄放一體機(jī)、家庭影院系統(tǒng)、DVD播放機(jī)、數(shù)據(jù)投影機(jī)、Memory Stick記憶棒、聚合鋰離子電池等。 目前索尼在華的電子業(yè)務(wù)規(guī)模到已經(jīng)達(dá)到50億美元，總投資額已超過8億美元，包括六家工廠在內(nèi)，索尼在華共有大約一萬名員工。 Sony團(tuán)CEO出井伸之曾在Sony集團(tuán)全球董事會(huì)上承諾：把高速發(fā)展的中國市場作為未來發(fā)展的重中之重，希望中國成為Sony東亞業(yè)務(wù)區(qū)域的成長引擎。為此，Sony為其電子產(chǎn)品在中國的發(fā)展定下了宏偉的目標(biāo)：到2005年在華銷售額達(dá)到02年的5倍；到2008年，將05年的目標(biāo)再翻一番，超越日本市場成為Sony僅次于美國的第二大市場。 索尼(中國)有限公司不斷擴(kuò)大對(duì)華投資，Sony目前在華總投資額已超過8億美元，這是繼2001年總投資額超過5億美元之后不斷增加投資的最新數(shù)據(jù)。 Sony在華投資和本地化發(fā)展的高速增長趨勢(shì)仍將持續(xù)。三、索尼(中國)公司人力資源戰(zhàn)略（一） 企業(yè)文化 :企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的精神凝聚力，使企業(yè)組織行為的社會(huì)形式、群體心理層面和戰(zhàn)略性運(yùn)作方式，使企業(yè)人力資源整合管理的精神實(shí)質(zhì)或靈魂 （摘自《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》）。 在記載索尼發(fā)展歷程的《源流》一書中有這樣一句名言：“開拓者索尼把最大限度地發(fā)掘人才、信任人才、鼓勵(lì)人才不斷奮進(jìn)視為自己的第一生命,讓每一個(gè)人都盡其所能、百煉成鋼、奮勇開拓?！彼髂峋褪侨绱?，用自由豁達(dá)的胸懷，成就著一代又一代索尼人的夢(mèng)想。 Sony企業(yè)文化自由豁達(dá)不斷奮進(jìn) 。“無所不在的索尼，無所不在的機(jī)會(huì)，喜歡做索尼人的感覺，因?yàn)樗髂崾莻€(gè)可以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方。索尼人力資源發(fā)展部的指導(dǎo)方針：“企業(yè)和員工是捆綁在一起的，就像人這個(gè)字，一撇一捺，相互依靠，互相支撐，只有兩者同時(shí)發(fā)展，人才能保持它的對(duì)稱性，才能立起來?！? 索尼(中國)有限公司是一家在國際化管理理念下成長起來的外企，既有日本文化體系中的細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，又有深受歐美文化影響的“自由豁達(dá)”，同時(shí)，也有中國傳統(tǒng)理念當(dāng)中的靈活與執(zhí)著。 在索尼有個(gè)理念：應(yīng)該做和其他人不同的事情，不僅僅在技術(shù)而且在市場推廣方面和其他人有所不同，like no other，與眾不同，這是索尼精神的體現(xiàn)。索尼有種自由氣氛，可以有自己不同觀點(diǎn)，也有機(jī)會(huì)表達(dá)，這是索尼擁有的文化。 總之，索尼中國公司的人力資源管理多元文化的結(jié)合。 （二） 招聘選拔 擇才五標(biāo)準(zhǔn)：首先是好奇心其次是恒心第三是靈活性第四是有很好的心理素質(zhì)第五是樂觀 應(yīng)屆畢業(yè)生招聘 招聘時(shí)，會(huì)通過不同方面的不同方式，來考查應(yīng)聘者是否具備索尼要求的素質(zhì)。例如在校期間參加的各種實(shí)習(xí)和活動(dòng)，考查他各方面的能力，看他的興趣和創(chuàng)造力。面試時(shí)會(huì)看他的著裝、交談時(shí)的儀表儀態(tài)等等。同時(shí)根據(jù)職位的不同，也會(huì)安排一些筆試，比如做行政的人看他做一張報(bào)表需要多長時(shí)間等。 進(jìn)入索尼公司需過三道關(guān) （1）簡歷是第一次篩選。然后公司會(huì)先給應(yīng)聘者打電話，這也是一次篩選，接下來第一次面試，公司會(huì)由人事部門做一個(gè)基礎(chǔ)性的考試 （2）第二次會(huì)由業(yè)務(wù)部門來見 （3）第三次會(huì)由相關(guān)的負(fù)責(zé)人來見 用人“5P原則” Person 人 Position 職位 Performance 業(yè)績表現(xiàn) Potential 發(fā)展?jié)摿? promotion 升遷Person(人)處在公司的Position(職位)上，他的Performance(業(yè)績表現(xiàn))(包括past(過去的)和present(現(xiàn)在的)和Potential(發(fā)展?jié)摿?，決定了其是否可能有promotion(升遷)。這個(gè)看似簡單的理論,其實(shí)從本質(zhì)上描繪出了員工的發(fā)展軌跡,揭開了紛繁日常工作下的一些規(guī)律性的東西,并極大調(diào)動(dòng)了索尼員工的積極性。 （三）培訓(xùn)：企業(yè)培訓(xùn)讓本土人才國際化 索尼每年在國內(nèi)知名學(xué)府舉行校園招聘宣講會(huì)，經(jīng)過嚴(yán)格的甄選后,那些被錄取的優(yōu)秀畢業(yè)生將直接前往日本總部進(jìn)行工作學(xué)習(xí)，他們?cè)谀抢飼?huì)了解學(xué)習(xí)到業(yè)界頂尖的技術(shù)知識(shí)和獨(dú)具索尼企業(yè)文化特色的管理理念，更能有機(jī)會(huì)建立起廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，這段經(jīng)歷對(duì)于他們來講是受益匪淺的，有了這些國際化的經(jīng)歷和意識(shí)后，他們也就具備了更強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。較之本土化人才，索尼更強(qiáng)調(diào)國際化人才，公司希望更多的員工能夠走出去，了解國際統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進(jìn)的技能，他們有的可能留在那里發(fā)展，更多的人則將帶著新的項(xiàng)目回到中國，成為索尼在中國各個(gè)崗位的生力軍。 （四）“內(nèi)部跳槽”充分的發(fā)展空間 “內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會(huì)成為人事部門關(guān)注的對(duì)象，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。 　　內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職 。 （五）戰(zhàn)略目標(biāo)： 公司將通過集中在三大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域——電子、游戲、娛樂，著重強(qiáng)化集團(tuán)的競爭力，尤其將集中精力通過進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)改革以及推進(jìn)所確定的成長戰(zhàn)略重振電子業(yè)務(wù)。索尼集團(tuán)的目標(biāo)是，到2007財(cái)年結(jié)束，綜合營業(yè)額達(dá)到8兆(萬億)日元，營業(yè)利潤率5％(電子業(yè)務(wù)4％)?！⊥瑫r(shí)，在日本SONY公司的中期經(jīng)營計(jì)劃中，整個(gè)集團(tuán)擬于2007年底前裁減一萬名員工，關(guān)閉11家工廠，預(yù)計(jì)削減2000億日元的成本；不過，索尼中國則聲稱，全球的戰(zhàn)略改變勢(shì)必會(huì)牽涉到裁員，但索尼中國肯定沒有裁員計(jì)劃，同時(shí)表示中國市場對(duì)索尼的重要性空前提升。（六）績效薪酬績考核指標(biāo)： 5P是指Person(個(gè)人) 、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）?！∫粋€(gè)人（Person）在一個(gè)崗位（Position）上會(huì)有業(yè)績，在這個(gè)位置上就要符合這個(gè)位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力?！　　　　　　　? Pay最終的決定性因素就是——個(gè)人的業(yè)績、部門的業(yè)績、公司的業(yè)績，業(yè)績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發(fā)獎(jiǎng)金?！?60度管理” ：不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會(huì)員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時(shí)間管理也好，員工都要掌握方式、方法?！?shí)行的是年度考核制。到年末每個(gè)員工首先自我評(píng)估，評(píng)估考核的標(biāo)準(zhǔn)都在網(wǎng)上公布；然后上司會(huì)與其談話。首先，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對(duì)方式方法進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估員工的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作精神等等?！　　　　　?　　　 量化衡量指標(biāo)：所有的東西必須量化，公司給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。問題： 對(duì)于一個(gè)國際企業(yè)而言，人力資源管理戰(zhàn)略有什么重要地位？ 索尼公司的人力資源戰(zhàn)略主要包括了哪些內(nèi)容？有什么啟示？　　　　“多國部隊(duì)” 當(dāng)?shù)毓俦鳤BB（Asea Brown Boveri）是一家國際性大型工程集團(tuán)公司。目前，它已經(jīng)在全球140多個(gè)國家和地區(qū)深深扎根，雇員總數(shù)超過21 萬，業(yè)務(wù)范圍涉及發(fā)電、輸電、配電、工業(yè)自動(dòng)化、石油自動(dòng)化和金融服務(wù)等領(lǐng)域，1997 億美元，居“財(cái)富世界500 強(qiáng)”第83 位。ABB 能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的決定因素之一。提到IBM 或是HP,你會(huì)立即說這是美國公司。提起西門子或奔馳,你馬上會(huì)想到這是德國公司。而如果被問及ABB 是哪國公司時(shí),你可能會(huì)猶豫不決:它到底是哪個(gè)國家的呢?不必責(zé)備自己的孤陋寡聞,其實(shí)這正是ABB 所追求的結(jié)果。ABB 本是瑞典阿西亞公司(ASEA AB,現(xiàn)在是ABBAB)與瑞士的布郎勃法瑞公司(BBCBrown Boveri,現(xiàn)在是ABBAG)于1987 年底合并而成的一家有限公司，正式創(chuàng)立于1988 年1 月。兩家母公司分別控制50%的股份，因此可以說，ABB 是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司。它自誕生之日起就被稱為歐洲乃至世界經(jīng)濟(jì)版圖“變化”的代名詞。從1987 年上述兩家百年老廠的合并，到1998 年10 月新任總裁林道（Lindahl）收購ElsayBailey 公司的全部股票，同時(shí)出售Adtranz 的全部股份，ABB 一直致力于建立以下經(jīng)營模式：沒有地域中心，沒有國界限制，一個(gè)具有全球性的協(xié)調(diào)中心，同時(shí)在經(jīng)營與服務(wù)上，具有深厚地方根基的全球規(guī)模的組織。用ABB 中國公司人力資源副總裁、挪威人博思達(dá)先生的話說，ABB“是一個(gè)地域軸心和國家屬地的企業(yè)王國，是一家‘處處無家處處家’的無國界公司?！币部梢哉f，ABB 是一個(gè)立足本地市場，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊(duì)”。所以，人才本土化對(duì)于ABB 來說比任何公司都有意義，ABB 也因此更重視在它的業(yè)務(wù)發(fā)展到的每一個(gè)地方，不遺余力地推行人才本土化戰(zhàn)略。也就是說，這支“多國部隊(duì)”的軍官和士兵都盡可能地由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。ABB 在中國的人才本土化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。ABB 有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即MLP（Manager Localization Plan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。ABB 的業(yè)務(wù)發(fā)展到哪里，這一計(jì)劃就會(huì)擴(kuò)展到哪里，中國也不例外。ABB 于1979 年在北京設(shè)立第一個(gè)辦事處，1992年在中國建立第一個(gè)合資企業(yè)，1994 年ABB 將中國總部從香港移至北京，1995 年在北京注冊(cè)成立ABB（中國）投資有限公司，負(fù)責(zé)其在華投資管理業(yè)務(wù)。截止1998 年底，ABB 在中國擁有6000 名員工，17 家銷售代表處，20 家合資、獨(dú)資企業(yè)，累計(jì)投資額達(dá)到6 億美元。預(yù)計(jì)在未來三四年內(nèi)，ABB 在中國的累計(jì)投資將達(dá)到10 億美元。博思達(dá)先生說：“短短20 年的時(shí)間，ABB 能在中國取得如此巨大的發(fā)展，我們必須承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，即優(yōu)秀的中國本土人才在其中作出了巨大貢獻(xiàn)?！敝袊就寥瞬艙?dān)任ABB 中國有限公司（包括合資企業(yè)）部門經(jīng)理以上高級(jí)職務(wù)的人數(shù)，已經(jīng)從1995 年的27 人，增加到1998 年底的81 人，占這一層次高級(jí)管理人員總數(shù)的一半以上。3 年前，ABB 的中國員工為3000 多人時(shí)，外籍員工有90 多人；而如今，本土員工已經(jīng)增加到了6000 多人，而外籍員工并未增加，依然是90 多人?！叭绻麤]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們?cè)谥袊臉I(yè)務(wù)將會(huì)一事無成”，博思達(dá)先生說，“ABB 在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已?！盇BB 公司稱，隨著公司在中國業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，ABB 計(jì)劃將本土員工的人數(shù)增加到1 萬人，而外籍員工的人數(shù)則會(huì)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上減少。作為在中國實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃的一部分，ABB 公司還專門準(zhǔn)備了一份高潛能員工的名單，這個(gè)名單包含100 多人，由人力資源部和各部門經(jīng)理共同商定。公司給這些高潛能的員工規(guī)定了明確的發(fā)展方向，以便在公司的協(xié)助下使他們的能力和職務(wù)得到更快的提升。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。博思達(dá)先生稱，中國人才本土化在職位晉升上沒有極限，需要的只是時(shí)間和努力。他舉了兩個(gè)例子來證明。一個(gè)是他自己的例子，他是8 年前投身ABB 挪威公司的，3 年前來到中國，現(xiàn)年61 歲（挪威是67 歲退休），他的責(zé)任是來中國制定和實(shí)施ABB 的人力資源計(jì)劃，并把他30 多年來從事人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)傳授給中國同事，如果他們干得好，就有機(jī)會(huì)接替他的位置。另一個(gè)例子是ABB 泰國公司的，ABB 在泰國實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃已經(jīng)9 年了，現(xiàn)任ABB 泰國有限公司的總經(jīng)理就是一個(gè)泰國人，ABB 在中國實(shí)施ＭＬＰ僅4 年時(shí)間，隨著這一計(jì)劃的推行，ABB 中國公司將由中國人來經(jīng)營和管理。問題： ABB的實(shí)踐說明在國際人力資源管理中的什么問題？ 本土化是指什么？為什么在跨國人力資源管理上需要本土化戰(zhàn)略？跨國公司人力統(tǒng)籌之癢 人力資源調(diào)整是一道門檻年底，圍繞薪酬的勞資糾紛似乎更多。以下兩件事意味著跨國公司在中國的“人力資源本土化”仍然是個(gè)難解課題。 　　近日，日本某在華大型企業(yè)因?yàn)闃I(yè)績考核和薪酬制度的變動(dòng)，以及長期以來中外人員同工不同酬現(xiàn)象的存在，引發(fā)了中國部分管理骨干以集體辭職相要挾。 hao37 　　另一件事是，在2005年歲末，花旗銀行中國人力資源部因?yàn)槭д`將所有員工的工資記錄發(fā)到了所有員工的郵箱，使得原本隱蔽的中外員工工資大