【正文】 區(qū)域公司派出專職審計干部；集團每年派出監(jiān)察審計組對境外企業(yè)進行檢查。 　　由于將境外企業(yè)置于所在國法律法規(guī)的監(jiān)管之下，使經(jīng)營管理人員都不敢輕易侵吞或流失國有資產(chǎn)。 　　在開拓國際市場時，中遠都要認真研究所在國家的法律法規(guī)；搭班子時，都要配備懂法律的領導成員；組建公司時，都要聘請當?shù)刭Y深律師作為法律顧問。境外企業(yè)，首先是所在國家的注冊企業(yè)，然后才是國內(nèi)出資人的企業(yè)。 　　他們堅持在全集團范圍內(nèi)選拔外派干部，或送到黨校以及境外名牌大學、著名跨國企業(yè)培訓等形式，造就了一支政治過硬、熟悉國際市場、熟悉外國政治法律制度、具有管理跨國企業(yè)能力的高素質干部隊伍。被中遠外派的400多人在國外大部分擔任海外合營公司的高層，其目的是增強中方的控制力，保證國有資產(chǎn)的安全。同時，也要幫助家人做好準備。 　　。有許多大的跨國企業(yè)運用“文化翻譯”，幫助新的外派經(jīng)理和家人解決初次接觸不同文化中所遇到的問題。 　　。培訓強度較高，目標是達到能與東道國國家文化、商業(yè)文化和社會制度和睦相處。培訓內(nèi)容包括：跨文化能力評估分析、實地練習、文化敏感能力培訓等等。 　　。時間一般為期1～4周不等。 　　。時間一般不超過一周。 　　跨文化培訓一般分為三種方式： 　　。 　　配偶不能適應國外生活也是外派經(jīng)理失敗的原因之一。強有力的證據(jù)顯示：跨文化培訓降低了外派經(jīng)理的失敗率，提高了外派經(jīng)理的工作業(yè)績。跨文化培訓的重要目的在于，增強未來外派經(jīng)理及其配偶和家庭的交際能力。但是，從外派成功率的角度看，它反而降低了由于外派失敗所造成的巨大損失。西門子派來考察的某位生活在丹麥的德國經(jīng)理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，這位經(jīng)理拒絕了外派任務，原因是他的妻子覺得中國的醫(yī)療條件不夠好。 　　當他們來到中國后，咨詢公司還要和他們進行3～4小時的面談，面談的主要內(nèi)容是有近10頁之多的評估報告，和他們一起分析，為什么他們在那些指標中會得到那樣的分數(shù)。他們參觀公司提供的房子，了解中國的醫(yī)療條件，和在中國工作的各國員工進行交流?！　”恚和馀沙晒σ蛩睾瓦x拔方法(略)　　我們可以舉一個諾基亞公司的例子。短期任職的選拔標準，通常主要強調技術與專業(yè)能力；而對于文化差異很大的國家的選派，更需要強調家庭因素、交際能力和語言能力。因此，在外派前，人力資源部就應該很謹慎地做選拔與培訓工作，以確保高成本投入情況下，這些外派經(jīng)理能成功地實現(xiàn)總部在海外的目標。關于海外派遣的高成本，每名人力資源部經(jīng)理心里都有一本帳。目前，國內(nèi)企業(yè)選擇外派經(jīng)理時普遍遇到這樣的難題，就是懂業(yè)務的一般外語不好，而外語好的往往不懂業(yè)務。但并不是所有的外派經(jīng)理都有這種資歷。” 　　于是，馮波和妻子商量了一下，決定還是回國，畢竟孩子太小，家里還很需要他?！瘪T波說，“特別是在中國接受完高等教育，到了國外，很希望主流社會能夠承認你?！昂芏嘀袊肆粼谥抢_著餐館和貿(mào)易公司。當?shù)氐目諝狻⒅刃?、人的素質都讓馮波很舒暢。中遠對外派員工照顧得很細，每人都有車。這就是當?shù)氐纳虅樟晳T。在關鍵業(yè)務的安排上，如果你不明說，不用書面的指示，他們根本就不做。要和當?shù)厝舜虺梢黄T波就要非常細心地留意并學習這些溝通的細節(jié)?！?　　讓馮波記憶最深的是圣誕節(jié)前，和當?shù)厝艘ニ鸵环N很難吃的面包。每天都到外面吃麥當勞、炸雞，我感到很不適應。 　　“沖突還是挺大的。但是隨著時間的推移，馮波漸漸平靜了，覺得在智利工作也沒有什么，只不過換了環(huán)境，還是要按部就班地做事?！瘪T波說。因此，當?shù)氐闹抢艘脖容^愿意來中遠工作?！蹦贻p的馮波覺得自己語言適應能力強，本身又已經(jīng)很熟悉南美線的業(yè)務。 　　馮波回憶：派遣前，鮑旭找他談過話，大致是到了智利要維護公司利益，在適應當?shù)匚幕途S護公司利益之間要找到平衡?！?　　不足而立就能被中遠外派工作，對于年輕人來說，無疑是相當有吸引力的。對于兩地分居也沒覺得有什么不能承受的。 　　“學外語的人，不到國外工作，那才叫不正常。但同是學習西班牙語的妻子完全理解和支持愛人的選擇。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開發(fā)南美線，負責商務和銷售。面對全球化的業(yè)務，中遠還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。因此也不難理解，偌大的一個跨國公司，海外員工辦公室卻只有3個人！他們負責集團外派經(jīng)理的選拔、培訓、薪酬政策制定、歸國安置等工作。2004年年底，中遠在境外已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內(nèi)最名副其實的國際化企業(yè)。如果有求職意向，可以和中遠在加拿大的公司直接聯(lián)系。 主題案例　一名中遠經(jīng)理的外派故事 　　3月15日上午陽光明媚，中國遠洋運輸(集團)總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個咨詢電話，詢問中遠在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學生工作。因此，對外派經(jīng)理的管理，直接決定著中國企業(yè)在國外的生存狀態(tài)。國際某跨國企業(yè)的人力資源管理實踐七成流失之痛…… 　　根據(jù)專業(yè)公司對中國企業(yè)海外運營的調查，有些中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達70%，也就是說，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個。這種現(xiàn)狀的主要原因是：中國企業(yè)外派經(jīng)理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統(tǒng)支持，外籍員工缺乏對中國文化、中國企業(yè)的認同感。 　　怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對他們進行合適的培訓與開發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動？怎樣解決他們的歸國后路問題？……這些問題正困擾著走向國際化的中國企業(yè)。鮑旭耐心地解釋：總部不會干涉當?shù)毓镜娜耸轮贫取?　　中遠集團在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。 與此同時，中遠在海外的攬貨隊伍有上萬人，這些做具體業(yè)務的，則都是啟用當?shù)毓蛦T，海外機構的人力資源管理已基本屬地化。 　　意料之中的使命 　　由于中遠的主要業(yè)務是國際航運，因此中遠早年就開始了外派經(jīng)理的儲備工作。 　　70年出生的馮波在北京外語學院學習的是西班牙語，1995年加盟中遠，先后在中遠集運做過南美線、美國線、日本線的遠洋業(yè)務。 　　時年28歲的馮波其時剛結婚一年，妻子已有孕在身。其實，從應聘中遠那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。我的同學們都在國外工作。大多時候，在個人機會和家庭生活之間，肯定有一方面要做出犧牲，不可能魚與熊掌兼得。一是表明公司對自己的信任；二是薪酬水平比當時國內(nèi)同級別的崗位要高出五六倍。 　　“老實講，當時很自信，一定要在那里干一番事業(yè)，做出一番成就。而且，中遠的管理在國外和其它公司相比還是比較先進的，管理比較國際化，中遠品牌在國際上也比較被認可?！坝X得到智利不會有什么大困難和大挑戰(zhàn)。 　　異鄉(xiāng)的苦與樂 　　到智利的半年內(nèi)，馮波都相當興奮。而且，各個國家的法律不一樣，常常在中國很正常的事，在國外就不正常了。生活上就感覺挺困難——找不到用來做中餐的材料，智利根本沒有醋！甚至沒有面粉，想吃烙餅都很難！在中國，單位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。在業(yè)務方面，我是學西語的，一直感覺語言上沒問題，可是和當?shù)厝吮?，我的語言基本是小學生水平，在深層次的交流上還有障礙。這就像中秋節(jié)，中國人都要互送月餅一樣。 　　在工作方面，智利人的思維方式比較開放、直率，所以中國人習慣的“暗示”對他們來說通常不起作用。即使和他們面對面談一項工作，也要書面通知。 　　雖然困難重重，但三年的海外工作，馮波總體感覺還是很好。周末，馮波常和同事們開車去海邊曬太陽，有時也到大使館聊聊天。 　　三年的派遣合同到期了，鮑旭問馮波是否愿意繼續(xù)留在智利。華人在國外的這種生活和工作狀態(tài)，我很不喜歡。但是在那邊，你永遠也不能融入主流社會。主題經(jīng)驗　外派經(jīng)理如何選拔與培訓？ 　　馮波在被外派前，幾乎沒有再接受更具體的培訓與選拔程序，主要是因為一開始他就已很熟悉南美線的業(yè)務，已“精通”西班牙語言。 　　在對國內(nèi)一些企業(yè)外派經(jīng)驗的調研中發(fā)現(xiàn)：很少有公司有流程化、精細化的選拔與培訓方法。 　　在這方面，TCL選擇的是以業(yè)務優(yōu)先——就是將綜合素質較強的人才派駐目標市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學會了越語；而中遠選擇的是以語言為先——在派出前，中遠雖然沒有業(yè)務能力、領導能力的集中測試，但對語言的要求卻相當嚴格。外派經(jīng)理的總收入，通常超過國內(nèi)雇員薪水和福利的3～4倍。 　　外派經(jīng)理的選拔方法 　　國際人力資源管理專家提出了外派經(jīng)理成功的關鍵因素(如表所示)，而且這些因素對于不同的企業(yè)，其重要程度也是不一樣的。比如一些工作需要與東道國雇員，如：下屬、供應商、顧客、合資伙伴進行更多交流，在這種情況下，增強交際能力，以及對東道國語言和文化的了解就變得更為重要。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來工作之前，會為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國“一周行”，了解在中國的工作、生活環(huán)境。在來中國之前，諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網(wǎng)上運用海外工作評估系統(tǒng)(OAI)，評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作、生活。 這種員工外派前的訪問效果顯著。 　　也許這種先期派出訪問并且請第三方評估的方式，對于中國企業(yè)來說成本過高。 　　外派經(jīng)理的跨文化培訓 　　即使是最好的人才也需要培訓與開發(fā)。培育方式和強度取決于外派經(jīng)理在其任職中預期可能遇到的情況。據(jù)調研，目前中國企業(yè)的跨文化培訓意識有，但強度不夠。因此，對于不同文化中長期任職的培訓也應該包括對家庭成員的培訓。包括：東道國和地區(qū)的文化和相關知識講座、跨文化理論課等，培訓往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。培訓強度較低，目標是提供有關東道國商業(yè)和國家文化的背景信息，以及有關公司經(jīng)營情況等。包括：文化模擬培訓、壓力管理培訓、文化間的學習訓練、強化外語訓練等，培訓方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。培訓強度為中等，目的是培養(yǎng)有關東道國文化的一般知識和具體知識，減少民族中心主義。培訓一般在東道國進行，與東道國有經(jīng)驗的經(jīng)理會談。培訓時間一般為1～2個月。 　　以上三種培訓方式可由顧問幫助或自我訓練來實現(xiàn)。聘請文化顧問，專門進行個別輔導，指導經(jīng)理人如何跨越不熟悉的文化領域。文化翻譯有助于外派經(jīng)理順利過渡到東道國社會，并解釋出現(xiàn)的誤解，更快地協(xié)助外派經(jīng)理融入東道國的文化與生活。外派經(jīng)理自己在出國前做好準備，了解目標國家風土人情、文化、政治、經(jīng)濟等知識，加強外語學習，與那些在目標國家生活過的人交談、學習，在思想上和心理上做好克服文化休克的準備，并以開放的心態(tài)接受新的文化和結交那里的人們。主題經(jīng)驗　中遠怎樣監(jiān)管外派經(jīng)理？ 　　對于中遠這樣的大型國企來說，境外的企業(yè)無疑肩負著一個非常重要的使命，那就是防止國有資產(chǎn)流失。 　　依靠當?shù)胤煞ㄒ?guī) 　　中遠堅持黨管干部的原則，堅持以國際市場認可為標準來選拔、培養(yǎng)和使用境外企業(yè)經(jīng)營人員，實行了派出前談話、回國述職、跟蹤考核等制度。 　　中遠還依靠所在國家的法律法規(guī)監(jiān)管這些外派經(jīng)理。因此，依法明確境外企業(yè)的產(chǎn)權關系，就能通過所在國家或地區(qū)的法律法規(guī)最大限度地監(jiān)管境外企業(yè)，從而有效地保護出資者權益，防止國有資產(chǎn)流失。同時，要求全體員工嚴格遵守所在國家的各項法律法規(guī)，自覺接受所在國家的稅務、銀行及審計的監(jiān)管。而且，明確規(guī)定境外企業(yè)必須主動接受當?shù)厥诡I館的監(jiān)督。 　　各境外企業(yè)普遍建立了一套嚴密的監(jiān)管制度，如：董事會議事制度、經(jīng)理班子議事制度、資金動用雙簽制度、資金流動每周報告制度、審計制度、對外投資管理制度、經(jīng)營目標考核制度、隨任家屬子女管理制度等。早在1997年，就建立了覆蓋境外各企業(yè)航運主業(yè)資金流轉的“中遠全球資金管理系統(tǒng)”，中遠在世界各地的運費回收當天進入在世界各地的統(tǒng)一帳戶。而正在開發(fā)的SAP管理系統(tǒng)，將實現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有財務資金活動進行網(wǎng)絡實時監(jiān)控。 　　此外，中遠還注意讓外籍員工參與高層決策和經(jīng)營管理，從另一個角度監(jiān)督企業(yè)運作。管理 主題瓶頸　　如何克服外派難？ 　　雖然制度監(jiān)管嚴密，終究避免不了一些由“人”引發(fā)的特有問題。因為對于目前中遠的員工來說，被派到國外已不再像幾年前那樣感覺是很榮耀的事情了。同時隨著中國境內(nèi)的效益非常好，中遠員工的工資水平都有大幅度的提高。 　　馮波覺得：外派工作已經(jīng)對他的吸引力越來越小了。除非外派到發(fā)達國家，收入會更有吸引力，否則可能不會考慮再出去。 　　配偶問題 　　目前中國企業(yè)外派員工，大都去比較落后的國家開發(fā)市場，比如：華為、中興的大部分外派員工都在非洲、東南亞、南美洲等發(fā)展中國家工作，一年只能回一兩次家。 　　一項權威調查發(fā)現(xiàn)：更加復雜的工作、文化差異、遠離親人的孤獨感，都是外派的障礙。 　　2003年起，中遠允許外派員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。 　　荷蘭皇家殼牌公司向外派經(jīng)理的配偶和未婚伴侶提供了職業(yè)顧問，創(chuàng)建了一個有著44個中心的信息網(wǎng)絡，為配偶找工作。Sara Lee公司為配偶尋找工作的花費提供了補償。Touche公司在其內(nèi)部網(wǎng)為配偶們提供了一個尋找工作的數(shù)據(jù)庫。直到1998年，出于吸引更多優(yōu)秀干部到海外工作的考慮，中遠才參考跨國公司的做法，按照企業(yè)內(nèi)部機構，設置相應的崗位，確定工資體系，在工資標準上比外交部體系的工資要高一些，并實行了年薪制。 　　中遠每年都要調整對外派經(jīng)理的薪酬政策，人力資源部要通過各種方式和400多位海外派遣經(jīng)理們溝通。由外派經(jīng)理帶領人力資源部的薪酬負責人去見當?shù)氐淖稍児?，共同完成薪酬政策的修訂。它為使外派?jīng)理在東道國的購買力與其在母國的購買力相當或平衡提供了依據(jù)。商品和服務包括：食品、娛樂、個人護理、衣著、教育、家庭裝修、運輸以及醫(yī)療保健。 　　國外服務津貼：跨國公司常提供底薪的10%到20%的津貼，用于補償與海外任職有關的個人與家庭方面的困難。 　　艱苦條件津貼：這是由于高風險或生活區(qū)條件艱苦等類原因，而支付給特別困難的工作職位的一筆額外報酬。 　　母國度假津貼：為外派