【正文】 母國市場的一種簡單對應(yīng)。集團(tuán)總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機(jī)構(gòu)細(xì)化并實(shí)施。 據(jù)虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個層次，其中多個事業(yè)本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個事業(yè)本部設(shè)一個人力資源中心，橫向聯(lián)系各個事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)，目前看來這種運(yùn)作相對來說有一定難度。一方面，作為多元化企業(yè)集團(tuán)，如何才能在既不喪失各個事業(yè)群的靈活性，又能掌控整體發(fā)展方向的情況下整合集團(tuán)雇員管理體系？另一方面，進(jìn)入海外市場的企業(yè)中必須有一些熟悉該國政治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業(yè)必須雇用一名或多名東道國的本土雇員；企業(yè)還必須雇用許多“內(nèi)派雇員”——在公司總部中工作的來自不同國家的管理者，以促使集團(tuán)決策的國際化；此外，企業(yè)很可能還要從非母國的其他國家選派管理人員到另外的國家從事工作。 雇員管理 6月2日，TCL集團(tuán)于廣州召開了題為“成就夢想——創(chuàng)建具國際競爭力的世界級企業(yè)”的新聞發(fā)布會，宣布集團(tuán)2004年“國際化”人才引入計劃，計劃招聘2200人，專業(yè)涉及電子、信息、通訊、機(jī)械、營銷、財會和人力資源等，招聘對象為有海內(nèi)外知名企業(yè)工作背景和豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級人才，其中不乏事業(yè)部研發(fā)中心總經(jīng)理、海外區(qū)域銷售總經(jīng)理等高級職位。一方面，對現(xiàn)有的各級管理人員進(jìn)行國際化企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作能力的系統(tǒng)提升，有計劃地選派部分人員到海外企業(yè)交流任職或到國際一流的商學(xué)院學(xué)習(xí)等；另一方面，以全球化視野，搜尋、吸納具有國際化經(jīng)營背景的高級管理人才和研發(fā)人才，迅速補(bǔ)充到關(guān)鍵崗位；并在國內(nèi)引入具有潛質(zhì)和一定經(jīng)驗(yàn)，尤其是有外資企業(yè)工作經(jīng)歷的各類專才，作為國際化人才的后備隊伍，加以培養(yǎng)鍛煉。并且，隨著集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的增長，各分支機(jī)構(gòu)對本地化人才的需求必將隨之增加。 人才國際化與國際化人才 作為國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)，TCL率先扛起了振興民族工業(yè)的大旗。討論：跨國人力資源管理與一般人力資源管理有什么不同之處 ？TCL：應(yīng)對HR國際化的挑戰(zhàn)目前，企業(yè)所處的競爭環(huán)境正快速地向全球化的方向發(fā)展。這些矛盾和沖突給“海歸”造成心里壓力。 　　產(chǎn)生“重返本文化休克”的主要原因是： 　　，外派經(jīng)理自己在本國文化環(huán)境中原有的社會角色喪失了。他們心理上的混亂、沮喪、孤獨(dú)感、失落感漸漸減少，開始慢慢適應(yīng)異文化。他們喜歡在自己的“老鄉(xiāng)”中消磨時間，甚至以酒解愁等等。 　　在這個階段，處在異邦文化中的“外鄉(xiāng)人”由于文化的不同，加上人地兩生，孤獨(dú)少援和種種生活不便，原來認(rèn)為是規(guī)范的、良好的生活方式在異文化中頻頻碰壁，還有可能由于不了解當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣被當(dāng)?shù)厝顺芭?、傷害，很容易感到迷惑和挫折。這個階段一般持續(xù)幾個星期到半年的時間。 　　文化休克的原因 　　一般來說引發(fā)“文化休克”有以下三點(diǎn)原因： 　　，造成情緒不穩(wěn)定； 　　。這不僅為公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失和時間浪費(fèi)，同時還給這些失敗的外派經(jīng)理的心理和家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。不是說美國的市場經(jīng)濟(jì)是全世界的典范么？怎么要買些小東西卻感到非常困難，即使我住在市中心區(qū)都是如此。一位訪美的社會學(xué)者也曾撰文如下： 　　文化休克的創(chuàng)痛 　　盡管我是學(xué)社會學(xué)的，在去美國之前已經(jīng)有了充分的思想準(zhǔn)備，尤其在社會文化與生活方式方面，閱讀了大量有關(guān)美國歷史文化與社會習(xí)俗的書籍，自以為已經(jīng)對美國社會有了相當(dāng)程度的了解。主題關(guān)懷 關(guān)注外派經(jīng)理的文化休克 　　首次聽到“文化休克”這個詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。她經(jīng)常要面對的問題是：如何能根據(jù)海外這么多國家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設(shè)計在相對概括的體系里，并讓大部分員工認(rèn)可？ 　　鄧睿瑗面對的挑戰(zhàn)，也是很多中國國際化企業(yè)人力資源部共同面臨的。而且馮波發(fā)現(xiàn)他周圍的人都有了手機(jī)，他們的手機(jī)更新速度更快得讓人咋舌。盡管馮波不認(rèn)為在中遠(yuǎn)這個國際化企業(yè)，大家在溝通上存在問題，但這種問題在很多公司都普遍存在。馮波認(rèn)為自己最熟悉的業(yè)務(wù)是遠(yuǎn)洋業(yè)務(wù)，而在這個領(lǐng)域里，國內(nèi)沒有比中遠(yuǎn)更好的公司值得他考慮，而且，他還是很喜歡中遠(yuǎn)文化的。當(dāng)然，這種現(xiàn)象在中遠(yuǎn)還沒有出現(xiàn)，目前中遠(yuǎn)海外派遣人員回國后的流失率還不足5%。有些人還認(rèn)為國際任職會損害他們在國內(nèi)的升遷。 　　關(guān)于以上津貼方法，中遠(yuǎn)正在實(shí)踐與探索中。在美國主要的跨國公司中，大約有78%的公司支付這種津貼。為了平衡國際任職獲得的報酬與母國國內(nèi)的報酬，跨國公司通常提供額外的薪水，包括：稅收差別調(diào)整、住房成本以及基本商品和服務(wù)成本。這種溝通非常頻繁，有的時候還要到當(dāng)?shù)厝ガF(xiàn)場調(diào)研，了解當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平。 　　薪酬問題 　　1996年前，中遠(yuǎn)外派經(jīng)理的薪酬都是參照外交部駐外使館的工資體系。3M公司向配偶們提供了一些外遷津貼，并且允許身為公司雇員的配偶，以私假形式離職。然而，配偶的犧牲，已經(jīng)成為員工拒絕外派任務(wù)的最大理由。 　　于是，中遠(yuǎn)海外員工管理辦公室感受到前所未有的壓力。因此，中遠(yuǎn)目前外派經(jīng)理的工資再也沒有出現(xiàn)過1998年那種高出國內(nèi)五六倍水平的情況。如今，中遠(yuǎn)這樣早已走出國門的大型國企，和很多跨國公司一樣，都正出現(xiàn)經(jīng)理人拒絕國際化任務(wù)的苗頭。 　　澳洲公司建立了與當(dāng)?shù)劂y行聯(lián)網(wǎng)的計算機(jī)財務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)行財務(wù)集中管理，有效監(jiān)控了下屬單位的財務(wù)資金。 　　中遠(yuǎn)還應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理境外企業(yè)的資產(chǎn)和財務(wù)。 　　由于將境外企業(yè)置于所在國法律法規(guī)的監(jiān)管之下，使經(jīng)營管理人員都不敢輕易侵吞或流失國有資產(chǎn)。境外企業(yè)，首先是所在國家的注冊企業(yè)，然后才是國內(nèi)出資人的企業(yè)。被中遠(yuǎn)外派的400多人在國外大部分擔(dān)任海外合營公司的高層，其目的是增強(qiáng)中方的控制力，保證國有資產(chǎn)的安全。 　　。 　　。培訓(xùn)內(nèi)容包括：跨文化能力評估分析、實(shí)地練習(xí)、文化敏感能力培訓(xùn)等等。時間一般為期1～4周不等。時間一般不超過一周。 　　配偶不能適應(yīng)國外生活也是外派經(jīng)理失敗的原因之一?？缥幕嘤?xùn)的重要目的在于，增強(qiáng)未來外派經(jīng)理及其配偶和家庭的交際能力。西門子派來考察的某位生活在丹麥的德國經(jīng)理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，這位經(jīng)理拒絕了外派任務(wù)，原因是他的妻子覺得中國的醫(yī)療條件不夠好。他們參觀公司提供的房子，了解中國的醫(yī)療條件，和在中國工作的各國員工進(jìn)行交流。短期任職的選拔標(biāo)準(zhǔn)，通常主要強(qiáng)調(diào)技術(shù)與專業(yè)能力；而對于文化差異很大的國家的選派，更需要強(qiáng)調(diào)家庭因素、交際能力和語言能力。關(guān)于海外派遣的高成本，每名人力資源部經(jīng)理心里都有一本帳。但并不是所有的外派經(jīng)理都有這種資歷?！瘪T波說，“特別是在中國接受完高等教育，到了國外，很希望主流社會能夠承認(rèn)你。當(dāng)?shù)氐目諝?、秩序、人的素質(zhì)都讓馮波很舒暢。這就是當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)習(xí)慣。要和當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄?，馮波就要非常細(xì)心地留意并學(xué)習(xí)這些溝通的細(xì)節(jié)。每天都到外面吃麥當(dāng)勞、炸雞，我感到很不適應(yīng)。但是隨著時間的推移，馮波漸漸平靜了，覺得在智利工作也沒有什么，只不過換了環(huán)境，還是要按部就班地做事。因此，當(dāng)?shù)氐闹抢艘脖容^愿意來中遠(yuǎn)工作。 　　馮波回憶：派遣前，鮑旭找他談過話，大致是到了智利要維護(hù)公司利益，在適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕途S護(hù)公司利益之間要找到平衡。對于兩地分居也沒覺得有什么不能承受的。但同是學(xué)習(xí)西班牙語的妻子完全理解和支持愛人的選擇。面對全球化的業(yè)務(wù)，中遠(yuǎn)還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。2004年年底，中遠(yuǎn)在境外已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內(nèi)最名副其實(shí)的國際化企業(yè)。 主題案例　一名中遠(yuǎn)經(jīng)理的外派故事 　　3月15日上午陽光明媚，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個咨詢電話，詢問中遠(yuǎn)在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學(xué)生工作。國際某跨國企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐七成流失之痛…… 　　根據(jù)專業(yè)公司對中國企業(yè)海外運(yùn)營的調(diào)查，有些中國企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達(dá)70%，也就是說，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個。 　　怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對他們進(jìn)行合適的培訓(xùn)與開發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動？怎樣解決他們的歸國后路問題？……這些問題正困擾著走向國際化的中國企業(yè)。 　　中遠(yuǎn)集團(tuán)在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標(biāo)有“COSCO”醒目標(biāo)志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區(qū)的1300多個港口往來穿梭。 　　意料之中的使命 　　由于中遠(yuǎn)的主要業(yè)務(wù)是國際航運(yùn)，因此中遠(yuǎn)早年就開始了外派經(jīng)理的儲備工作。 　　時年28歲的馮波其時剛結(jié)婚一年，妻子已有孕在身。我的同學(xué)們都在國外工作。一是表明公司對自己的信任；二是薪酬水平比當(dāng)時國內(nèi)同級別的崗位要高出五六倍。而且，中遠(yuǎn)的管理在國外和其它公司相比還是比較先進(jìn)的，管理比較國際化，中遠(yuǎn)品牌在國際上也比較被認(rèn)可。 　　異鄉(xiāng)的苦與樂 　　到智利的半年內(nèi)，馮波都相當(dāng)興奮。生活上就感覺挺困難——找不到用來做中餐的材料，智利根本沒有醋！甚至沒有面粉，想吃烙餅都很難！在中國，單位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。這就像中秋節(jié)，中國人都要互送月餅一樣。即使和他們面對面談一項工作，也要書面通知。周末，馮波常和同事們開車去海邊曬太陽，有時也到大使館聊聊天。華人在國外的這種生活和工作狀態(tài)，我很不喜歡。主題經(jīng)驗(yàn)　外派經(jīng)理如何選拔與培訓(xùn)？ 　　馮波在被外派前，幾乎沒有再接受更具體的培訓(xùn)與選拔程序，主要是因?yàn)橐婚_始他就已很熟悉南美線的業(yè)務(wù)，已“精通”西班牙語言。 　　在這方面，TCL選擇的是以業(yè)務(wù)優(yōu)先——就是將綜合素質(zhì)較強(qiáng)的人才派駐目標(biāo)市場，迫使其在語言不通的外國市場迅速實(shí)現(xiàn)語言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學(xué)會了越語；而中遠(yuǎn)選擇的是以語言為先——在派出前，中遠(yuǎn)雖然沒有業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的集中測試，但對語言的要求卻相當(dāng)嚴(yán)格。 　　外派經(jīng)理的選拔方法 　　國際人力資源管理專家提出了外派經(jīng)理成功的關(guān)鍵因素(如表所示)，而且這些因素對于不同的企業(yè)，其重要程度也是不一樣的。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來工作之前，會為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國“一周行”，了解在中國的工作、生活環(huán)境。 這種員工外派前的訪問效果顯著。 　　外派經(jīng)理的跨文化培訓(xùn) 　　即使是最好的人才也需要培訓(xùn)與開發(fā)。據(jù)調(diào)研，目前中國企業(yè)的跨文化培訓(xùn)意識有，但強(qiáng)度不夠。包括：東道國和地區(qū)的文化和相關(guān)知識講座、跨文化理論課等，培訓(xùn)往往通過授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。包括：文化模擬培訓(xùn)、壓力管理培訓(xùn)、文化間的學(xué)習(xí)訓(xùn)練、強(qiáng)化外語訓(xùn)練等，培訓(xùn)方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。培訓(xùn)一般在東道國進(jìn)行，與東道國有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理會談。 　　以上三種培訓(xùn)方式可由顧問幫助或自我訓(xùn)練來實(shí)現(xiàn)。文化翻譯有助于外派經(jīng)理順利過渡到東道國社會，并解釋出現(xiàn)的誤解，更快地協(xié)助外派經(jīng)理融入東道國的文化與生活。主題經(jīng)驗(yàn)　中遠(yuǎn)怎樣監(jiān)管外派經(jīng)理？ 　　對于中遠(yuǎn)這樣的大型國企來說，境外的企業(yè)無疑肩負(fù)著一個非常重要的使命，那就是防止國有資產(chǎn)流失。 　　中遠(yuǎn)還依靠所在國家的法律法規(guī)監(jiān)管這些外派經(jīng)理。同時，要求全體員工嚴(yán)格遵守所在國家的各項法律法規(guī)，自覺接受所在國家的稅務(wù)、銀行及審計的監(jiān)管。 　　各境外企業(yè)普遍建立了一套嚴(yán)密的監(jiān)管制度，如：董事會議事制度、經(jīng)理班子議事制度、資金動用雙簽制度、資金流動每周報告制度、審計制度、對外投資管理制度、經(jīng)營目標(biāo)考核制度、隨任家屬子女管理制度等。而正在開發(fā)的SAP管理系統(tǒng)，將實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有財務(wù)資金活動進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)實(shí)時監(jiān)控。管理 主題瓶頸　　如何克服外派難？ 　　雖然制度監(jiān)管嚴(yán)密，終究避免不了一些由“人”引發(fā)的特有問題。同時隨著中國境內(nèi)的效益非常好，中遠(yuǎn)員工的工資水平都有大幅度的提高。除非外派到發(fā)達(dá)國家，收入會更有吸引力，否則可能不會考慮再出去。 　　一項權(quán)威調(diào)查發(fā)現(xiàn)：更加復(fù)雜的工作、文化差異、遠(yuǎn)離親人的孤獨(dú)感，都是外派的障礙。 　　荷蘭皇家殼牌公司向外派經(jīng)理的配偶和未婚伴侶提供了職業(yè)顧問，創(chuàng)建了一個有著44個中心的信息網(wǎng)絡(luò)，為配偶找工作。Touche公司在其內(nèi)部網(wǎng)為配偶們提供了一個尋找工作的數(shù)據(jù)庫。 　　中遠(yuǎn)每年都要調(diào)整對外派經(jīng)理的薪酬政策，人力資源部要通過各種方式和400多位海外派遣經(jīng)理們溝通。它為使外派經(jīng)理在東道國的購買力與其在母國的購買力相當(dāng)或平衡提供了依據(jù)。 　　國外服務(wù)津貼：跨國公司常提供底薪的10%到20%的津貼，用于補(bǔ)償與海外任職有關(guān)的個人與家庭方面的困難。 　　母國度假津貼：為外派經(jīng)理及其家屬一年一次或兩次的回國提供旅行費(fèi)用。甚至回國后有的部門可能就不存在了，失業(yè)的風(fēng)險也是有的。對北美公司的研究發(fā)現(xiàn)：在結(jié)束國外任職的管理者中，有25%的人想離開公司；在回國兩年內(nèi)，流動率竟高達(dá)50%。這種變化既讓馮波興奮，又讓馮波感到一點(diǎn)點(diǎn)不適應(yīng)，但他從來沒有想過離開中遠(yuǎn)。通常，外派經(jīng)理自身并未意識到他們回國后，會使用不同的溝通和生活方式。過馬路的時候，這種感覺就更強(qiáng)烈了。 　　人力資源部問題 　　已經(jīng)在中遠(yuǎn)做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺到這份工作的挑戰(zhàn)。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門必須熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作，對企業(yè)國際化戰(zhàn)略方向有全盤的概念；他們還必須針對海外市場的經(jīng)營模式與特點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)地分析；并且積極地研究東道國的文化、政治和法律，清楚了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、薪資福利標(biāo)準(zhǔn)和工作時間等等。世界著名文化人類學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。比如：對于初來乍到的人來說，要到商店買些日用品確實(shí)不容易，大一點(diǎn)的商店、超市都位于市郊，沒有車子根本不可能去采購，而小一點(diǎn)的商店，如果單從店名上來看，也許您永遠(yuǎn)無法知道它究竟是賣什么的。 　　其實(shí)在跨國公司里，由于外派經(jīng)理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任務(wù)而回國的例子不勝枚舉。 　　因此，了解“文化休克”的原因、癥狀、過程和減輕方法，將對外派經(jīng)理在國外的