【正文】 母國(guó)市場(chǎng)的一種簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)。集團(tuán)總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機(jī)構(gòu)細(xì)化并實(shí)施。 據(jù)虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個(gè)層次，其中多個(gè)事業(yè)本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個(gè)事業(yè)本部設(shè)一個(gè)人力資源中心，橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部，縱向聯(lián)系下屬企業(yè)，實(shí)行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo)，目前看來(lái)這種運(yùn)作相對(duì)來(lái)說(shuō)有一定難度。一方面，作為多元化企業(yè)集團(tuán)，如何才能在既不喪失各個(gè)事業(yè)群的靈活性，又能掌控整體發(fā)展方向的情況下整合集團(tuán)雇員管理體系？另一方面，進(jìn)入海外市場(chǎng)的企業(yè)中必須有一些熟悉該國(guó)政治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業(yè)必須雇用一名或多名東道國(guó)的本土雇員；企業(yè)還必須雇用許多“內(nèi)派雇員”——在公司總部中工作的來(lái)自不同國(guó)家的管理者，以促使集團(tuán)決策的國(guó)際化；此外，企業(yè)很可能還要從非母國(guó)的其他國(guó)家選派管理人員到另外的國(guó)家從事工作。 雇員管理 6月2日，TCL集團(tuán)于廣州召開了題為“成就夢(mèng)想——?jiǎng)?chuàng)建具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)”的新聞發(fā)布會(huì)，宣布集團(tuán)2004年“國(guó)際化”人才引入計(jì)劃，計(jì)劃招聘2200人，專業(yè)涉及電子、信息、通訊、機(jī)械、營(yíng)銷、財(cái)會(huì)和人力資源等，招聘對(duì)象為有海內(nèi)外知名企業(yè)工作背景和豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)人才，其中不乏事業(yè)部研發(fā)中心總經(jīng)理、海外區(qū)域銷售總經(jīng)理等高級(jí)職位。一方面，對(duì)現(xiàn)有的各級(jí)管理人員進(jìn)行國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力的系統(tǒng)提升，有計(jì)劃地選派部分人員到海外企業(yè)交流任職或到國(guó)際一流的商學(xué)院學(xué)習(xí)等；另一方面，以全球化視野，搜尋、吸納具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)背景的高級(jí)管理人才和研發(fā)人才，迅速補(bǔ)充到關(guān)鍵崗位；并在國(guó)內(nèi)引入具有潛質(zhì)和一定經(jīng)驗(yàn)，尤其是有外資企業(yè)工作經(jīng)歷的各類專才，作為國(guó)際化人才的后備隊(duì)伍，加以培養(yǎng)鍛煉。并且，隨著集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，各分支機(jī)構(gòu)對(duì)本地化人才的需求必將隨之增加。 人才國(guó)際化與國(guó)際化人才 作為國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)，TCL率先扛起了振興民族工業(yè)的大旗。討論：跨國(guó)人力資源管理與一般人力資源管理有什么不同之處 ？TCL：應(yīng)對(duì)HR國(guó)際化的挑戰(zhàn)目前，企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正快速地向全球化的方向發(fā)展。這些矛盾和沖突給“海歸”造成心里壓力。 　　產(chǎn)生“重返本文化休克”的主要原因是： 　　，外派經(jīng)理自己在本國(guó)文化環(huán)境中原有的社會(huì)角色喪失了。他們心理上的混亂、沮喪、孤獨(dú)感、失落感漸漸減少，開始慢慢適應(yīng)異文化。他們喜歡在自己的“老鄉(xiāng)”中消磨時(shí)間，甚至以酒解愁等等。 　　在這個(gè)階段，處在異邦文化中的“外鄉(xiāng)人”由于文化的不同，加上人地兩生，孤獨(dú)少援和種種生活不便，原來(lái)認(rèn)為是規(guī)范的、良好的生活方式在異文化中頻頻碰壁，還有可能由于不了解當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣被當(dāng)?shù)厝顺芭?、傷害，很容易感到迷惑和挫折。這個(gè)階段一般持續(xù)幾個(gè)星期到半年的時(shí)間。 　　文化休克的原因 　　一般來(lái)說(shuō)引發(fā)“文化休克”有以下三點(diǎn)原因： 　　，造成情緒不穩(wěn)定； 　　。這不僅為公司造成巨大經(jīng)濟(jì)損失和時(shí)間浪費(fèi)，同時(shí)還給這些失敗的外派經(jīng)理的心理和家庭造成難以醫(yī)治的創(chuàng)傷。不是說(shuō)美國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是全世界的典范么？怎么要買些小東西卻感到非常困難，即使我住在市中心區(qū)都是如此。一位訪美的社會(huì)學(xué)者也曾撰文如下： 　　文化休克的創(chuàng)痛 　　盡管我是學(xué)社會(huì)學(xué)的，在去美國(guó)之前已經(jīng)有了充分的思想準(zhǔn)備，尤其在社會(huì)文化與生活方式方面，閱讀了大量有關(guān)美國(guó)歷史文化與社會(huì)習(xí)俗的書籍，自以為已經(jīng)對(duì)美國(guó)社會(huì)有了相當(dāng)程度的了解。主題關(guān)懷 關(guān)注外派經(jīng)理的文化休克 　　首次聽到“文化休克”這個(gè)詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。她經(jīng)常要面對(duì)的問題是：如何能根據(jù)海外這么多國(guó)家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設(shè)計(jì)在相對(duì)概括的體系里，并讓大部分員工認(rèn)可？ 　　鄧睿瑗面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是很多中國(guó)國(guó)際化企業(yè)人力資源部共同面臨的。而且馮波發(fā)現(xiàn)他周圍的人都有了手機(jī)，他們的手機(jī)更新速度更快得讓人咋舌。盡管馮波不認(rèn)為在中遠(yuǎn)這個(gè)國(guó)際化企業(yè)，大家在溝通上存在問題，但這種問題在很多公司都普遍存在。馮波認(rèn)為自己最熟悉的業(yè)務(wù)是遠(yuǎn)洋業(yè)務(wù)，而在這個(gè)領(lǐng)域里，國(guó)內(nèi)沒有比中遠(yuǎn)更好的公司值得他考慮，而且，他還是很喜歡中遠(yuǎn)文化的。當(dāng)然，這種現(xiàn)象在中遠(yuǎn)還沒有出現(xiàn)，目前中遠(yuǎn)海外派遣人員回國(guó)后的流失率還不足5%。有些人還認(rèn)為國(guó)際任職會(huì)損害他們?cè)趪?guó)內(nèi)的升遷。 　　關(guān)于以上津貼方法，中遠(yuǎn)正在實(shí)踐與探索中。在美國(guó)主要的跨國(guó)公司中，大約有78%的公司支付這種津貼。為了平衡國(guó)際任職獲得的報(bào)酬與母國(guó)國(guó)內(nèi)的報(bào)酬，跨國(guó)公司通常提供額外的薪水，包括：稅收差別調(diào)整、住房成本以及基本商品和服務(wù)成本。這種溝通非常頻繁，有的時(shí)候還要到當(dāng)?shù)厝ガF(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，了解當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費(fèi)水平。 　　薪酬問題 　　1996年前，中遠(yuǎn)外派經(jīng)理的薪酬都是參照外交部駐外使館的工資體系。3M公司向配偶們提供了一些外遷津貼，并且允許身為公司雇員的配偶，以私假形式離職。然而，配偶的犧牲，已經(jīng)成為員工拒絕外派任務(wù)的最大理由。 　　于是，中遠(yuǎn)海外員工管理辦公室感受到前所未有的壓力。因此，中遠(yuǎn)目前外派經(jīng)理的工資再也沒有出現(xiàn)過(guò)1998年那種高出國(guó)內(nèi)五六倍水平的情況。如今，中遠(yuǎn)這樣早已走出國(guó)門的大型國(guó)企，和很多跨國(guó)公司一樣，都正出現(xiàn)經(jīng)理人拒絕國(guó)際化任務(wù)的苗頭。 　　澳洲公司建立了與當(dāng)?shù)劂y行聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，有效監(jiān)控了下屬單位的財(cái)務(wù)資金。 　　中遠(yuǎn)還應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理境外企業(yè)的資產(chǎn)和財(cái)務(wù)。 　　由于將境外企業(yè)置于所在國(guó)法律法規(guī)的監(jiān)管之下，使經(jīng)營(yíng)管理人員都不敢輕易侵吞或流失國(guó)有資產(chǎn)。境外企業(yè)，首先是所在國(guó)家的注冊(cè)企業(yè)，然后才是國(guó)內(nèi)出資人的企業(yè)。被中遠(yuǎn)外派的400多人在國(guó)外大部分擔(dān)任海外合營(yíng)公司的高層，其目的是增強(qiáng)中方的控制力，保證國(guó)有資產(chǎn)的安全。 　　。 　　。培訓(xùn)內(nèi)容包括：跨文化能力評(píng)估分析、實(shí)地練習(xí)、文化敏感能力培訓(xùn)等等。時(shí)間一般為期1～4周不等。時(shí)間一般不超過(guò)一周。 　　配偶不能適應(yīng)國(guó)外生活也是外派經(jīng)理失敗的原因之一。跨文化培訓(xùn)的重要目的在于，增強(qiáng)未來(lái)外派經(jīng)理及其配偶和家庭的交際能力。西門子派來(lái)考察的某位生活在丹麥的德國(guó)經(jīng)理，他的妻子已有身孕，一周考察完后，這位經(jīng)理拒絕了外派任務(wù)，原因是他的妻子覺得中國(guó)的醫(yī)療條件不夠好。他們參觀公司提供的房子，了解中國(guó)的醫(yī)療條件，和在中國(guó)工作的各國(guó)員工進(jìn)行交流。短期任職的選拔標(biāo)準(zhǔn)，通常主要強(qiáng)調(diào)技術(shù)與專業(yè)能力；而對(duì)于文化差異很大的國(guó)家的選派，更需要強(qiáng)調(diào)家庭因素、交際能力和語(yǔ)言能力。關(guān)于海外派遣的高成本，每名人力資源部經(jīng)理心里都有一本帳。但并不是所有的外派經(jīng)理都有這種資歷?！瘪T波說(shuō)，“特別是在中國(guó)接受完高等教育，到了國(guó)外，很希望主流社會(huì)能夠承認(rèn)你。當(dāng)?shù)氐目諝?、秩序、人的素質(zhì)都讓馮波很舒暢。這就是當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)習(xí)慣。要和當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄T波就要非常細(xì)心地留意并學(xué)習(xí)這些溝通的細(xì)節(jié)。每天都到外面吃麥當(dāng)勞、炸雞，我感到很不適應(yīng)。但是隨著時(shí)間的推移，馮波漸漸平靜了，覺得在智利工作也沒有什么，只不過(guò)換了環(huán)境，還是要按部就班地做事。因此，當(dāng)?shù)氐闹抢艘脖容^愿意來(lái)中遠(yuǎn)工作。 　　馮波回憶：派遣前，鮑旭找他談過(guò)話，大致是到了智利要維護(hù)公司利益，在適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕途S護(hù)公司利益之間要找到平衡。對(duì)于兩地分居也沒覺得有什么不能承受的。但同是學(xué)習(xí)西班牙語(yǔ)的妻子完全理解和支持愛人的選擇。面對(duì)全球化的業(yè)務(wù)，中遠(yuǎn)還曾專門招聘了一批“小語(yǔ)種”的外語(yǔ)人才。2004年年底，中遠(yuǎn)在境外已擁有區(qū)域公司9家，其中中方職工410多人，絕對(duì)堪稱國(guó)內(nèi)最名副其實(shí)的國(guó)際化企業(yè)。 主題案例　一名中遠(yuǎn)經(jīng)理的外派故事 　　3月15日上午陽(yáng)光明媚，中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司人力資源部海外員工辦公室副經(jīng)理鮑旭接到一個(gè)咨詢電話，詢問中遠(yuǎn)在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學(xué)生工作。國(guó)際某跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐七成流失之痛…… 　　根據(jù)專業(yè)公司對(duì)中國(guó)企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)的調(diào)查，有些中國(guó)企業(yè)海外員工2年內(nèi)的離職率高達(dá)70%，也就是說(shuō)，現(xiàn)在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個(gè)。 　　怎樣選拔外派經(jīng)理？怎樣對(duì)他們進(jìn)行合適的培訓(xùn)與開發(fā)？怎樣制定他們的薪酬政策？怎樣有效地監(jiān)控他們的行動(dòng)？怎樣解決他們的歸國(guó)后路問題？……這些問題正困擾著走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)。 　　中遠(yuǎn)集團(tuán)在全球擁有近千家成員單位、7萬(wàn)余名員工，標(biāo)有“COSCO”醒目標(biāo)志的船舶和集裝箱在世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1300多個(gè)港口往來(lái)穿梭。 　　意料之中的使命 　　由于中遠(yuǎn)的主要業(yè)務(wù)是國(guó)際航運(yùn)，因此中遠(yuǎn)早年就開始了外派經(jīng)理的儲(chǔ)備工作。 　　時(shí)年28歲的馮波其時(shí)剛結(jié)婚一年，妻子已有孕在身。我的同學(xué)們都在國(guó)外工作。一是表明公司對(duì)自己的信任；二是薪酬水平比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)同級(jí)別的崗位要高出五六倍。而且，中遠(yuǎn)的管理在國(guó)外和其它公司相比還是比較先進(jìn)的，管理比較國(guó)際化，中遠(yuǎn)品牌在國(guó)際上也比較被認(rèn)可。 　　異鄉(xiāng)的苦與樂 　　到智利的半年內(nèi)，馮波都相當(dāng)興奮。生活上就感覺挺困難——找不到用來(lái)做中餐的材料，智利根本沒有醋！甚至沒有面粉，想吃烙餅都很難！在中國(guó)，單位有食堂，而在智利，就只能到外面就餐。這就像中秋節(jié)，中國(guó)人都要互送月餅一樣。即使和他們面對(duì)面談一項(xiàng)工作，也要書面通知。周末，馮波常和同事們開車去海邊曬太陽(yáng)，有時(shí)也到大使館聊聊天。華人在國(guó)外的這種生活和工作狀態(tài)，我很不喜歡。主題經(jīng)驗(yàn)　外派經(jīng)理如何選拔與培訓(xùn)？ 　　馮波在被外派前，幾乎沒有再接受更具體的培訓(xùn)與選拔程序，主要是因?yàn)橐婚_始他就已很熟悉南美線的業(yè)務(wù)，已“精通”西班牙語(yǔ)言。 　　在這方面，TCL選擇的是以業(yè)務(wù)優(yōu)先——就是將綜合素質(zhì)較強(qiáng)的人才派駐目標(biāo)市場(chǎng)，迫使其在語(yǔ)言不通的外國(guó)市場(chǎng)迅速實(shí)現(xiàn)語(yǔ)言本土化，如：派駐越南的員工，在一年后大部分都學(xué)會(huì)了越語(yǔ)；而中遠(yuǎn)選擇的是以語(yǔ)言為先——在派出前，中遠(yuǎn)雖然沒有業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力的集中測(cè)試，但對(duì)語(yǔ)言的要求卻相當(dāng)嚴(yán)格。 　　外派經(jīng)理的選拔方法 　　國(guó)際人力資源管理專家提出了外派經(jīng)理成功的關(guān)鍵因素(如表所示)，而且這些因素對(duì)于不同的企業(yè)，其重要程度也是不一樣的。從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國(guó)來(lái)工作之前，會(huì)為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國(guó)“一周行”，了解在中國(guó)的工作、生活環(huán)境。 這種員工外派前的訪問效果顯著。 　　外派經(jīng)理的跨文化培訓(xùn) 　　即使是最好的人才也需要培訓(xùn)與開發(fā)。據(jù)調(diào)研，目前中國(guó)企業(yè)的跨文化培訓(xùn)意識(shí)有，但強(qiáng)度不夠。包括：東道國(guó)和地區(qū)的文化和相關(guān)知識(shí)講座、跨文化理論課等，培訓(xùn)往往通過(guò)授課、電影、錄像、閱讀背景資料等方式。包括：文化模擬培訓(xùn)、壓力管理培訓(xùn)、文化間的學(xué)習(xí)訓(xùn)練、強(qiáng)化外語(yǔ)訓(xùn)練等，培訓(xùn)方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模擬等。培訓(xùn)一般在東道國(guó)進(jìn)行，與東道國(guó)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理會(huì)談。 　　以上三種培訓(xùn)方式可由顧問幫助或自我訓(xùn)練來(lái)實(shí)現(xiàn)。文化翻譯有助于外派經(jīng)理順利過(guò)渡到東道國(guó)社會(huì)，并解釋出現(xiàn)的誤解，更快地協(xié)助外派經(jīng)理融入東道國(guó)的文化與生活。主題經(jīng)驗(yàn)　中遠(yuǎn)怎樣監(jiān)管外派經(jīng)理？ 　　對(duì)于中遠(yuǎn)這樣的大型國(guó)企來(lái)說(shuō)，境外的企業(yè)無(wú)疑肩負(fù)著一個(gè)非常重要的使命，那就是防止國(guó)有資產(chǎn)流失。 　　中遠(yuǎn)還依靠所在國(guó)家的法律法規(guī)監(jiān)管這些外派經(jīng)理。同時(shí)，要求全體員工嚴(yán)格遵守所在國(guó)家的各項(xiàng)法律法規(guī)，自覺接受所在國(guó)家的稅務(wù)、銀行及審計(jì)的監(jiān)管。 　　各境外企業(yè)普遍建立了一套嚴(yán)密的監(jiān)管制度，如：董事會(huì)議事制度、經(jīng)理班子議事制度、資金動(dòng)用雙簽制度、資金流動(dòng)每周報(bào)告制度、審計(jì)制度、對(duì)外投資管理制度、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核制度、隨任家屬子女管理制度等。而正在開發(fā)的SAP管理系統(tǒng)，將實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的所有財(cái)務(wù)資金活動(dòng)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控。管理 主題瓶頸　　如何克服外派難？ 　　雖然制度監(jiān)管嚴(yán)密，終究避免不了一些由“人”引發(fā)的特有問題。同時(shí)隨著中國(guó)境內(nèi)的效益非常好，中遠(yuǎn)員工的工資水平都有大幅度的提高。除非外派到發(fā)達(dá)國(guó)家，收入會(huì)更有吸引力，否則可能不會(huì)考慮再出去。 　　一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查發(fā)現(xiàn)：更加復(fù)雜的工作、文化差異、遠(yuǎn)離親人的孤獨(dú)感，都是外派的障礙。 　　荷蘭皇家殼牌公司向外派經(jīng)理的配偶和未婚伴侶提供了職業(yè)顧問，創(chuàng)建了一個(gè)有著44個(gè)中心的信息網(wǎng)絡(luò)，為配偶找工作。Touche公司在其內(nèi)部網(wǎng)為配偶們提供了一個(gè)尋找工作的數(shù)據(jù)庫(kù)。 　　中遠(yuǎn)每年都要調(diào)整對(duì)外派經(jīng)理的薪酬政策，人力資源部要通過(guò)各種方式和400多位海外派遣經(jīng)理們溝通。它為使外派經(jīng)理在東道國(guó)的購(gòu)買力與其在母國(guó)的購(gòu)買力相當(dāng)或平衡提供了依據(jù)。 　　國(guó)外服務(wù)津貼：跨國(guó)公司常提供底薪的10%到20%的津貼，用于補(bǔ)償與海外任職有關(guān)的個(gè)人與家庭方面的困難。 　　母國(guó)度假津貼：為外派經(jīng)理及其家屬一年一次或兩次的回國(guó)提供旅行費(fèi)用。甚至回國(guó)后有的部門可能就不存在了，失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也是有的。對(duì)北美公司的研究發(fā)現(xiàn)：在結(jié)束國(guó)外任職的管理者中，有25%的人想離開公司；在回國(guó)兩年內(nèi)，流動(dòng)率竟高達(dá)50%。這種變化既讓馮波興奮，又讓馮波感到一點(diǎn)點(diǎn)不適應(yīng)，但他從來(lái)沒有想過(guò)離開中遠(yuǎn)。通常，外派經(jīng)理自身并未意識(shí)到他們回國(guó)后，會(huì)使用不同的溝通和生活方式。過(guò)馬路的時(shí)候，這種感覺就更強(qiáng)烈了。 　　人力資源部問題 　　已經(jīng)在中遠(yuǎn)做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺到這份工作的挑戰(zhàn)。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門必須熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作，對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略方向有全盤的概念；他們還必須針對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式與特點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)地分析；并且積極地研究東道國(guó)的文化、政治和法律，清楚了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、薪資福利標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間等等。世界著名文化人類學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。比如：對(duì)于初來(lái)乍到的人來(lái)說(shuō)，要到商店買些日用品確實(shí)不容易，大一點(diǎn)的商店、超市都位于市郊，沒有車子根本不可能去采購(gòu)，而小一點(diǎn)的商店，如果單從店名上來(lái)看，也許您永遠(yuǎn)無(wú)法知道它究竟是賣什么的。 　　其實(shí)在跨國(guó)公司里，由于外派經(jīng)理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國(guó)外工作任務(wù)而回國(guó)的例子不勝枚舉。 　　因此，了解“文化休克”的原因、癥狀、過(guò)程和減輕方法，將對(duì)外派經(jīng)理在國(guó)外的