【正文】 著多重的、快速變化的競爭壓力。全球化中的企業(yè)，在全球范圍規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營、在全球范圍開展研發(fā)活動和在全球范圍進行各種商務(wù)活動。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐與組織競爭優(yōu)勢的聯(lián)系人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的有效聯(lián)結(jié)是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。列在第1項到第15項中各項實踐的成功一定程度上依賴于形成一個關(guān)于成功的基礎(chǔ)和怎樣管理人的價值和信念的系統(tǒng)。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐獲得競爭優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就有可能實實在在地更為持久。1內(nèi)部晉升：通過從處于較低層次上的雇員晉升去填補職務(wù)空缺。1象征性的平等主義：平等對待雇員可以通過諸如取消經(jīng)理餐廳和預(yù)留停車泊位之類的行動而做到。培訓(xùn)不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。團隊和工作再設(shè)計：使用跨學(xué)科的團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。為雇員們提供正確評價他們自己的利益與公司的利益是怎樣關(guān)聯(lián)的信息基礎(chǔ)，并因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。雇員所有權(quán)：通過向雇員們提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織中的所有權(quán)的利益給予雇員。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個信息：公司珍視它的雇員。招聘時的挑選：仔細地以正確方式挑選合格的雇員。菲弗總結(jié)了能提高一個公司的競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實踐。本質(zhì)上，這一發(fā)現(xiàn)意味若一個評分超過平均數(shù)（如：第86個分布百分數(shù)）的公司優(yōu)于“平均”公司5個百分點。一項研究考察了35個行業(yè)中968個公司的人力資源管理實踐和生產(chǎn)率水平。但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價值鏈；在新經(jīng)濟條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為了繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。當你成為企業(yè)人力資源管理者時，特別是當你坐上企業(yè)決策管理者的位置時，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。但對于企業(yè)個體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應(yīng)環(huán)境的要求，也必須考慮引進“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會隨著企業(yè)所處社會經(jīng)濟環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對穩(wěn)定性的結(jié)果。構(gòu)建與組織目標契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價值觀的不同調(diào)整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。Hamel）在《競爭大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍圖，用以運用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長，取得新專長，及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術(shù)那樣細致，但同樣具有可實施性、可操作性。戰(zhàn)略是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對未來的構(gòu)架。企業(yè)的主體目標就是實現(xiàn)組織及其環(huán)境的最優(yōu)組合。（2）提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，可以通過使用新技術(shù)或設(shè)計更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產(chǎn)2。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本/所生產(chǎn)的單位數(shù)。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了一種較好的回報。（一）競爭優(yōu)勢的定義 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系（一）競爭優(yōu)勢的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對其競爭者的競爭優(yōu)勢。在戰(zhàn)略實踐的過程中將員工的個人職業(yè)成長和企業(yè)成長結(jié)合起來。人力資源管理通過經(jīng)營人才，來提高企業(yè)的利潤。同樣地，運營經(jīng)理必須理解人力資源職能，這樣才能有效地利用人力資源部門。表12展現(xiàn)了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。因此，實現(xiàn)組織的人力資源目標需要人力資源部門和運營經(jīng)理之間的緊密協(xié)調(diào)。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。除了一個或更多的人力資源通用型人才外，這種部門通常配備一個或更多的人力資源專家（human resource specialist），這些專家在一個或更多的人力資源管理具體領(lǐng)域內(nèi)受過訓(xùn)練。這些經(jīng)理人員除了正常的管理活動外，還履行人力資源職能。例如，在做某種工作分析時，人力資源專業(yè)人員經(jīng)常尋求來自經(jīng)理們的工作信息，并要求經(jīng)理們評閱最后的書面結(jié)果。經(jīng)理們執(zhí)行許多由人力資源專業(yè)人員設(shè)計的程序和方法。人力資源專業(yè)人員也通過在諸如怎樣對付某個“問題雇員”之類的與人力資源管理有關(guān)的特殊事情給一線經(jīng)理們提供咨詢而進行協(xié)助。在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助經(jīng)理們。人力資源專業(yè)人員必須保證公司的人力資源管理實踐被恰當?shù)刎瀼亍ｉ_發(fā)/選擇人力資源管理的方法。第四，在涉及人力資源管理的事務(wù)方面發(fā)揮作用，如勸告/協(xié)助經(jīng)理們。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經(jīng)理們必須在有效的人力資源管理實踐中發(fā)揮某種更大的作用。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統(tǒng)習(xí)慣起作用的方式來對這個課題提供某種總的概覽。事實上，經(jīng)理人與人力資源專業(yè)人員之間的相互作用才能夠最終導(dǎo)致有效的人力資源管理實踐，例如，讓我們考察一下績效評估。（五）誰負責(zé)開發(fā)和貫徹人力資源管理實踐大多數(shù)公司都有人力資源管理部。一旦取得所需人才，便需要設(shè)法把人挽留在企業(yè)內(nèi)服務(wù)。要創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。 在黨的十一屆三中全會以前，我國企業(yè)中的人力資源管理一直沒有受到足夠的重視，有關(guān)人力資源的問題沒有作為一門科學(xué)來研究。目前，人事管理的領(lǐng)域進一步擴大，在西方的管理觀念和實踐上，已趨向采用“人力資源管理”這一概念來代替人事管理的概念。經(jīng)營事業(yè)的失敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否適宜。（三）人力資源管理的重要性在當前市場競爭異常激烈的情況下，人力資源管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)的成敗與命運。相應(yīng)地，在人力資源管理上，實行的是雇傭制，這是一種個人之間密切合作的“吸力型”勞動制度。相應(yīng)地，在人力資源管理上，實行的是自由雇傭制。例如：美國和日本人力資源管理上有很大的差異。人力資源管理作為一門科學(xué)，其主要理論誕生于發(fā)達國家。除上述外部環(huán)境因素外，還有內(nèi)部的各種因素，包括領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、員工素質(zhì)、業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)等、它涉及到哲學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、行為科學(xué)、人才學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等多種學(xué)科，所以它是一門綜合性科學(xué)。這種非正式關(guān)系有很大的影響力。甚至公司總裁也必須注意管理風(fēng)格和上級的態(tài)度，比如董事會的態(tài)度。高層管理者的管理風(fēng)格指的是管理者的態(tài)度與偏好，以及對一項工作如何進行的影響方式。當企業(yè)文化作為影響人力資源管理的一個內(nèi)部環(huán)境因素來考慮時，企業(yè)文化是指這個企業(yè)的社會和心理傾向。組織的政策是指為決策提供方向而事先制定的指導(dǎo)方針。首先，組織目標。簡而言之，全國勞動力市場的變化導(dǎo)致了公司內(nèi)部勞動力動態(tài)變化的狀況。公司員工的能力在很大程度上決定著公司能否順利地完成自己的目標。新技術(shù)不再大規(guī)模地供應(yīng)，使得在某些需求領(lǐng)域中招聘合格的員工變得十分因難。人力資源管理的一個重要的關(guān)注點是已經(jīng)發(fā)生和將發(fā)生的技術(shù)變革對商業(yè)所產(chǎn)生的影響。企業(yè)的主要任務(wù)是確保得到和保留足夠的不同職業(yè)領(lǐng)域的員工，以便使企業(yè)能更有效她參與市場競爭。資源的利用要以某一社會責(zé)任行為能否幫助企業(yè)在這種擴張的全球環(huán)境中保持競爭力來分析決定。具有不同社會與文化背景的員工需要共事，在他們共同工作和日常溝通中文化差異的影響可能十分顯著。社會責(zé)任對經(jīng)理來說是一種含蓄的、強迫的和感覺上的義務(wù)，是從官方的身份行動，來服務(wù)和保護群體的而不是他們個人的利益。自本世紀60年代初期以來，由于許多有效的正式法律得以通過，所以活動家的影響是顯然的。這些法律法規(guī)會直接影響整個人力資源政策。一般地，經(jīng)濟繁榮時，不容易招聘到合格的工人；另一方面，經(jīng)濟衰退時，可適用的求職者卻很多。外部因素包括勞動力、合法報酬、社會、工會、股東、競爭、顧客、技術(shù)以及經(jīng)濟等。如社會經(jīng)濟狀況、政府法令法規(guī)、人力資源現(xiàn)狀、本行業(yè)的競爭狀況以及所處地理位置等；二是內(nèi)部環(huán)境的影響。這些解釋屬過程揭示論，主要通過對人力資源管理過程及其內(nèi)容的揭示來解釋什么是人力資源管理。也就是說，人力資源管理是運用現(xiàn)代科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的行為、態(tài)度以及工作業(yè)績進行控制和協(xié)調(diào)的有關(guān)政策、實踐和體系，目的是使人盡其才，事得其人，人事相宜。人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程。人是生產(chǎn)者，同時又是消費者。人不僅具有主觀能動性，而且還是科學(xué)文化的載體。人力資源具有時效性。人具有思想、感情，有主觀能動性，能夠有目的、有意識地認識和改造客觀世界。人力資源具有以下幾個特征：人力資源具有生物性。人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進行劃分和計量的。MBA／DBA系列講義《人力資源管理》完全采用國際MBA實戰(zhàn)案例教學(xué)為主的講義，此課程為大學(xué)MBA、EMBA、DBA學(xué)員必修課程，內(nèi)部講義僅限自修。從廣義來說，具有勞動能力的人都是人力資源。人力資源作為國民經(jīng)濟資源中一個特殊部分，既有質(zhì)、量、時、空的屬性，也有自然的生理特征。人不同于自然界的其他生物的根本標志之一是他具有主觀能動性。如自我強化、選擇職業(yè)以及積極勞動等。人力資源具有智力性。人力資源具有兩重性。人力資源具有可再生性。（二）人力資源管理的含義及特點人力資源管理，也稱之“有關(guān)人的企業(yè)實踐”，是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法對人的思想、心理和行為進行管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)、控制與管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到企業(yè)目標。也有學(xué)者認為人力資源管理主要指對人力這一資源進行有效的開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理；或者定義為對全社會或一個企業(yè)的各個階層、各類型的做作業(yè)人員招工、錄取、培訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動，直至退休的全過程的管理。影響企業(yè)人力資源管理的因素很多，但主要有兩個方面；一是外部環(huán)境的影響。那些從外部影響公司人力資源的因素組成了人力資源的外部環(huán)境。經(jīng)濟：國家的經(jīng)濟，無論在總體上，還是在它的各個部門上，都是影響人力資源管理的主要外部環(huán)境因康。許多國家的行政命令也對人力資源管理產(chǎn)生重大影響。個人和特殊利益團體發(fā)現(xiàn)他們能夠通過他們的呼聲、選舉和其他行動來影響這種變化。當一個公司對其行為問心無愧時，這就是所說的社會責(zé)任。文化的因素也無時不刻地影響著企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)的人力資源管理。諸公司都在不斷尋求提高效益的新方法。然而其他組織也力爭同樣的目標。技術(shù)的快速變化導(dǎo)致了很少有企業(yè)像它們10年前那樣運作。這實際上擴大了所有經(jīng)理，包括人力資源經(jīng)理的任務(wù)。 勞動力市場是公司的一個外部人員儲備，通過這種儲備公司能夠獲得它需要的工人。在此變化中，公司內(nèi)部每個人的變化會影響到管理者處理其勞動力問題的方式。這種相互作用對組織的整體生產(chǎn)效率有很大的影響，因此使這種相互作用成為實現(xiàn)公司目標的積極有利因素對公司來說，是至關(guān)重要的。實際上，每個組織單位（分公司、工廠、部門）都應(yīng)明白自己的目標，以便與公司的目標協(xié)調(diào)一致。影響人力資源管理的政策可能陳述為：“給員工提供一個安全的工作場所”，或者“鼓勵員工盡可能多地發(fā)揮其人力資源潛力”等。3M公司高級管理者、開發(fā)經(jīng)理丹尼斯說他的公司受到“用小企業(yè)的價值體制來管理大公司”的挑戰(zhàn)?？傊鶎庸芾碚弑仨氝m應(yīng)高層領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。非正式組織則是一個在沒有被官方指定的組織內(nèi)發(fā)展人力相互作用的關(guān)系和形式的組織。人力資源管理的特點主要有以下幾個方面：人力資源管理是一門綜合性科學(xué)人力資源管理是一門比較復(fù)雜、綜合性很強而且涉及面比較廣的科學(xué)，需要綜合考慮各種因素，如政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素、文化因素、心理因素、競爭因素等。整個社會的任何活動，都離不開管理人員，都是通過管理人員的活動來實現(xiàn)的、因此，要選拔各級各類管理人員，把他們安排在適當?shù)膷徫簧?，為他們提供良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更好地為我國的企業(yè)現(xiàn)代化服務(wù)。因此，人力資源管理帶有鮮明的民族性。美國企業(yè)中的經(jīng)理與員工都可以自由流動，根據(jù)合同決定來去。由于受儒家文化的影響，重群體