【正文】 工作和生活有巨大裨益。 　　蜜月階段：指人們剛到一個(gè)新的環(huán)境，由于有新鮮感，心理上興奮，情緒上亢奮和高漲。這個(gè)階段一般持續(xù)幾個(gè)星期到數(shù)月的時(shí)間。有的人還可能以損害個(gè)人和公有財(cái)產(chǎn)來(lái)發(fā)泄；另一種是回避，有些人可能回避與當(dāng)?shù)匚幕慕佑|，他們不僅不愿意講、不愿意學(xué)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，而且也不愿意與當(dāng)?shù)厝私佑|。于是，他們與當(dāng)?shù)厝说慕佑|多了起來(lái)，與一些當(dāng)?shù)厝私⒘擞颜x。 　　返文化休克的原因 　　當(dāng)外派經(jīng)理一個(gè)人在異國(guó)不同文化環(huán)境里生活了一段時(shí)間，經(jīng)歷了文化休克，適應(yīng)了異國(guó)文化，再次返回到祖國(guó)后，同樣出現(xiàn)了對(duì)自己國(guó)家文化的不適應(yīng)癥狀，這叫“重返本文化休克”。在國(guó)外形成的一些價(jià)值觀與中國(guó)的價(jià)值觀、行為規(guī)范不和諧和相抵觸。會(huì)在本文化里產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)。中國(guó)加入WTO以后，企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的情況， 如何吸引更多的國(guó)際型人才加入？如何應(yīng)對(duì)實(shí)行人力資源國(guó)際化戰(zhàn)略所帶來(lái)的一系列問(wèn)題與挑戰(zhàn)？ 對(duì)于大舉開(kāi)拓海外市場(chǎng)的TCL集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)所需要的員工的綜合素質(zhì)、對(duì)海外市場(chǎng)的適應(yīng)能力都將有所提升。TCL集團(tuán)的發(fā)展愿景決定了其對(duì)員工素質(zhì)的高要求：不僅應(yīng)具備出色的專業(yè)技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。 　　據(jù)虞躍明先生介紹，為提高集團(tuán)管理人員的素質(zhì)，適應(yīng)人才國(guó)際化戰(zhàn)略的要求，TCL采用內(nèi)部提升和外部引進(jìn)并重的人才戰(zhàn)略。 應(yīng)對(duì)人力資源國(guó)際化帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)一旦企業(yè)做出了到全球舞臺(tái)上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國(guó)外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開(kāi)展工作。 面向國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)所要面臨的雇員問(wèn)題較之國(guó)內(nèi)企業(yè)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜的多。在海外員工的選用上，為增加各地分支機(jī)構(gòu)的主動(dòng)性和靈活性，應(yīng)付市場(chǎng)環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集團(tuán)總部人力資源部門經(jīng)常派出工作人員到各分支機(jī)構(gòu)工作、指導(dǎo)，以確保各分支機(jī)構(gòu)與集團(tuán)總部人力資源部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持較高的運(yùn)作效率。因此，一方面，企業(yè)需要帶著它們自己的總體哲學(xué)進(jìn)來(lái)，然后再把它們?nèi)谌氲疆?dāng)?shù)氐奈幕蚴袌?chǎng)之中去；另一方面，企業(yè)需要通過(guò)有計(jì)劃的招募、培訓(xùn)等手段讓來(lái)自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價(jià)值觀，盡快地融入企業(yè)的日常工作中。 多元化移民文化的價(jià)值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導(dǎo)“尊重學(xué)識(shí)、注重才能；鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許失??；敬業(yè)誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長(zhǎng)環(huán)境，在進(jìn)入全球市場(chǎng)時(shí)，這一文化將有利于來(lái)自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開(kāi)展工作，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。討論： 企業(yè)國(guó)際化意味著什么？國(guó)際化過(guò)程對(duì)人力資源管理提出了哪些要求？Intranet 的妙用 瑞典愛(ài)立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問(wèn)題的解決方案。 愛(ài)立信中國(guó)公司設(shè)立了對(duì)公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機(jī)構(gòu)，即愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心。愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與管理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)（如下圖）。課程發(fā)展部共有26 名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3 個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1 個(gè)人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1 名司機(jī)，2 名清潔工。愛(ài)立信培訓(xùn)中心放在Intranet 上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛(ài)立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。愛(ài)立信中國(guó)培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o(wú)法開(kāi)設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開(kāi)始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet 上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。中國(guó)化工總公司在世界上50多個(gè)國(guó)家都設(shè)有獨(dú)資、合資企業(yè)或辦事處?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。 黃宏林。目前二科要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問(wèn)題。 章曉玲。她曾向領(lǐng)導(dǎo)表示，希望能有機(jī)會(huì)到國(guó)際銷售部工作。10年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)分配到天津分公司工作。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔(dān)任主任助理?！爸袊?guó)化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說(shuō)明中國(guó)化工總公司如何選派一名駐外經(jīng)理的問(wèn)題。161。 “世界各地都可以看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出現(xiàn)外籍人士”177。但是，當(dāng)這位新CEO與新領(lǐng)導(dǎo)班子的其他兩位成員打著整齊的紅領(lǐng)帶出現(xiàn)在媒體面前時(shí)，給索尼帶來(lái)的震動(dòng)卻超過(guò)了以往任何一次。3月7日出版的《商業(yè)周刊》則發(fā)表文章，對(duì)這位新任外籍CEO將如何致力于改革索尼提出了種種設(shè)想。斯金格，在威爾士出生，取得了美國(guó)國(guó)籍，在此之前出任索尼公司副董事長(zhǎng)兼索尼美國(guó)公司總裁。重新定位39。這在一定程度上反映了人們對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)層的信心與期待。 在過(guò)去的幾年中，索尼作為消費(fèi)者電子市場(chǎng)“領(lǐng)袖”的地位一再遭到挑戰(zhàn)，純平面電視以及DVD播放器市場(chǎng)的松下和三星、便攜音樂(lè)播放器產(chǎn)品領(lǐng)域的蘋果ｉＰｏｄ都在不斷地蠶食著索尼的霸主地位。 據(jù)分析家提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，索尼公司現(xiàn)在的產(chǎn)品利潤(rùn)率已經(jīng)低于業(yè)界平均水平。 而這與索尼開(kāi)放的用人機(jī)制一脈相承。索尼成立之時(shí)，曾吸引了7000多名應(yīng)聘者，其第一批錄用的80名雇員都是外行，索尼認(rèn)為他們不拘于業(yè)界習(xí)慣的特點(diǎn)，將是公司發(fā)展的原動(dòng)力。在同樣走出國(guó)門的東芝、日立等日本企業(yè)還堅(jiān)持以日語(yǔ)為工作語(yǔ)言時(shí)，索尼從總裁到員工已操著流利的英語(yǔ)在全世界推銷自己的理念。 而娛樂(lè)內(nèi)容，則是斯金格的專長(zhǎng)。不只限于電器產(chǎn)品39。 1988年，索尼收購(gòu)了在世界40多個(gè)國(guó)家中擁有產(chǎn)片業(yè)務(wù)的CBS唱片公司。此后，在斯金格的指揮下，索尼成功并購(gòu)米高梅。在這一點(diǎn)上，頗有先見(jiàn)之名的索尼已經(jīng)將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面?！? 問(wèn)題： 斯金格被任命為索尼CEO，表明索尼的人力資源管理轉(zhuǎn)入哪種模式？這樣做有什么可能的好處與局限？ 奉獻(xiàn)挨罵 美國(guó)一位公園管理部門的經(jīng)理、現(xiàn)年五十有二的海倫一來(lái)，并不算少；二來(lái)，她不想加重納稅人的負(fù)擔(dān)。但說(shuō)到底，加班而不拿錢，是“情雖可恕，法無(wú)可逭”，非取締不可。中國(guó)人睿智的諺語(yǔ)，如“出頭的椽子先爛”，如“槍打出頭鳥(niǎo)”，在洋社會(huì)一樣通用。海倫一人長(zhǎng)期加班，雇主便可以少雇半個(gè)或一個(gè)人，這就意味著她剝奪半個(gè)或一個(gè)會(huì)員的工作權(quán)利，教社會(huì)增加半個(gè)或一個(gè)失業(yè)人員，海倫的好心，不是辦了壞事嗎？如果海倫本人是老板，則當(dāng)別論，她一天干20小時(shí)也是活該。北電網(wǎng)絡(luò)通過(guò)對(duì)員工的評(píng)估和分析來(lái)發(fā)現(xiàn)其潛能，有通過(guò)員工的自我分析，了解員工將來(lái)喜歡做的事情，然后給他提供相關(guān)的培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)教師許多是各部門的骨干。北電新員工培訓(xùn)要告訴新員工相關(guān)的運(yùn)作流程、報(bào)銷、出差、人事等情況，還會(huì)告訴員工發(fā)展方向、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)內(nèi)容等。如果招聘進(jìn)來(lái)的員工都是為了做管人的經(jīng)理，企業(yè)就會(huì)對(duì)其進(jìn)行管理他人的培訓(xùn)。如果員工跟進(jìn)速度慢，北電會(huì)繼續(xù)給他們培訓(xùn)，如果員工還是不行，北電會(huì)看這個(gè)員工是否喜歡這份工作，是否適合這份工作，有沒(méi)有別的適合工作，而不會(huì)因?yàn)榭己瞬缓细窬妥寙T工走人。公司每年召開(kāi)的董事會(huì)，都用相當(dāng)多的時(shí)間專題討論與員工切身利益相關(guān)的問(wèn)題，如員工培訓(xùn)計(jì)劃、獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整和其他福利政策等，而且董事會(huì)用于討論此類事項(xiàng)的時(shí)間逐年增加。 當(dāng)然，意識(shí)到人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性并不困難。 根據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝 為了讓員工真正融入國(guó)際化社會(huì)、把握國(guó)際企業(yè)的運(yùn)作方式，上海貝爾公司的各類技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、營(yíng)銷人員都有機(jī)會(huì)前往上海貝爾公司設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開(kāi)發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)多的員工能獲得在海外的研發(fā)中心工作的機(jī)會(huì)，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。 “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達(dá)成良性的溝通。從某種程度上說(shuō)，員工的心是“驛動(dòng)的心”。上海貝爾公司員工隊(duì)伍的年齡平均僅為28歲。如此以來(lái)，既替年輕員工解決了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到回報(bào)，同時(shí)還在無(wú)形中加深了員工和公司之間長(zhǎng)期的心靈契約。在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問(wèn)題，也可以選擇不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛。”討論： 什么是福利跟隨戰(zhàn)略？上海貝爾公司是如何采用福利跟隨戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 上海貝爾公司是如何在其福利政策中體現(xiàn)以人為本原則的？ 為什么說(shuō)深得人心的福利比薪酬更重要？ 索尼（中國(guó)）公司的人力資源戰(zhàn)略一、索尼公司簡(jiǎn)介 1946年5月，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫共同創(chuàng)建了“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”，后于1958年，更名為索尼株式會(huì)社，總部設(shè)在日本東京?！? 面向在2005年即將真正到來(lái)的寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，索尼公司一直致力于構(gòu)筑一個(gè)完善的硬件、內(nèi)容服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地享受獨(dú)具魅力的娛樂(lè)內(nèi)容及服務(wù)。 二、索尼(中國(guó))有限公司簡(jiǎn)介 索尼(中國(guó))有限公司于1996年10月在北京設(shè)立，是Sony集團(tuán)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)Sony在華業(yè)務(wù)活動(dòng)的全資子公司。 Sony團(tuán)CEO出井伸之曾在Sony集團(tuán)全球董事會(huì)上承諾：把高速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)作為未來(lái)發(fā)展的重中之重，希望中國(guó)成為Sony東亞業(yè)務(wù)區(qū)域的成長(zhǎng)引擎。三、索尼(中國(guó))公司人力資源戰(zhàn)略（一） 企業(yè)文化 :企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的精神凝聚力，使企業(yè)組織行為的社會(huì)形式、群體心理層面和戰(zhàn)略性運(yùn)作方式，使企業(yè)人力資源整合管理的精神實(shí)質(zhì)或靈魂 （摘自《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》）。“無(wú)所不在的索尼，無(wú)所不在的機(jī)會(huì)，喜歡做索尼人的感覺(jué)，因?yàn)樗髂崾莻€(gè)可以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方。 在索尼有個(gè)理念：應(yīng)該做和其他人不同的事情，不僅僅在技術(shù)而且在市場(chǎng)推廣方面和其他人有所不同，like no other，與眾不同，這是索尼精神的體現(xiàn)。例如在校期間參加的各種實(shí)習(xí)和活動(dòng)，考查他各方面的能力，看他的興趣和創(chuàng)造力。然后公司會(huì)先給應(yīng)聘者打電話，這也是一次篩選，接下來(lái)第一次面試，公司會(huì)由人事部門做一個(gè)基礎(chǔ)性的考試 （2）第二次會(huì)由業(yè)務(wù)部門來(lái)見(jiàn) （3）第三次會(huì)由相關(guān)的負(fù)責(zé)人來(lái)見(jiàn) 用人“5P原則” Person 人 Position 職位 Performance 業(yè)績(jī)表現(xiàn) Potential 發(fā)展?jié)摿? promotion 升遷Person(人)處在公司的Position(職位)上，他的Performance(業(yè)績(jī)表現(xiàn))(包括past(過(guò)去的)和present(現(xiàn)在的)和Potential(發(fā)展?jié)摿?，決定了其是否可能有promotion(升遷)。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進(jìn)的技能，他們有的可能留在那里發(fā)展，更多的人則將帶著新的項(xiàng)目回到中國(guó)，成為索尼在中國(guó)各個(gè)崗位的生力軍。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。索尼集團(tuán)的目標(biāo)是，到2007財(cái)年結(jié)束，綜合營(yíng)業(yè)額達(dá)到8兆(萬(wàn)億)日元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率5％(電子業(yè)務(wù)4％)。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績(jī)（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過(guò)去的業(yè)績(jī)、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績(jī)、將來(lái)的業(yè)績(jī)看不到，但是可以預(yù)測(cè)他的(Potential)潛力。　實(shí)行的是年度考核制。問(wèn)題： 對(duì)于一個(gè)國(guó)際企業(yè)而言，人力資源管理戰(zhàn)略有什么重要地位？ 索尼公司的人力資源戰(zhàn)略主要包括了哪些內(nèi)容？有什么啟示？　　　　“多國(guó)部隊(duì)” 當(dāng)?shù)毓俦鳤BB（Asea Brown Boveri）是一家國(guó)際性大型工程集團(tuán)公司。提起西門子或奔馳,你馬上會(huì)想到這是德國(guó)公司。兩家母公司分別控制50%的股份，因此可以說(shuō)，ABB 是一家國(guó)家背景淡化的“真正的”跨國(guó)公司?！币部梢哉f(shuō)，ABB 是一個(gè)立足本地市場(chǎng)，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國(guó)部隊(duì)”。ABB 有一個(gè)十分重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，即MLP（Manager Localization Plan）——經(jīng)理人員本地化計(jì)劃。預(yù)計(jì)在未來(lái)三四年內(nèi)，ABB 在中國(guó)的累計(jì)投資將達(dá)到10 億美元。“如果沒(méi)有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們?cè)谥袊?guó)的業(yè)務(wù)將會(huì)一事無(wú)成”，博思達(dá)先生說(shuō)，“ABB 在中國(guó)推行人才本土化的成就和它在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因?yàn)橐粋€(gè)人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個(gè)比較成熟的大公司中。另一個(gè)例子是ABB 泰國(guó)公司的，ABB 在泰國(guó)實(shí)施ＭＬＰ計(jì)劃已經(jīng)9 年了，現(xiàn)任ABB 泰國(guó)有限公司的總經(jīng)理就是一個(gè)泰國(guó)人，ABB 在中國(guó)實(shí)施ＭＬＰ僅4 年時(shí)間，隨著這一計(jì)劃的推行，ABB 中國(guó)公司將由中國(guó)人來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理。 hao37 　　另一件事是，在2005年歲末，花旗銀行中國(guó)人力資源部因?yàn)槭д`將所有員工的工資記錄發(fā)到了所有員工的郵箱，使得原本隱蔽的中外員工