【正文】 工作和生活有巨大裨益。 　　蜜月階段：指人們剛到一個新的環(huán)境，由于有新鮮感，心理上興奮，情緒上亢奮和高漲。這個階段一般持續(xù)幾個星期到數(shù)月的時間。有的人還可能以損害個人和公有財產(chǎn)來發(fā)泄；另一種是回避，有些人可能回避與當(dāng)?shù)匚幕慕佑|，他們不僅不愿意講、不愿意學(xué)當(dāng)?shù)卣Z言，而且也不愿意與當(dāng)?shù)厝私佑|。于是，他們與當(dāng)?shù)厝说慕佑|多了起來，與一些當(dāng)?shù)厝私⒘擞颜x。 　　返文化休克的原因 　　當(dāng)外派經(jīng)理一個人在異國不同文化環(huán)境里生活了一段時間，經(jīng)歷了文化休克，適應(yīng)了異國文化，再次返回到祖國后，同樣出現(xiàn)了對自己國家文化的不適應(yīng)癥狀，這叫“重返本文化休克”。在國外形成的一些價值觀與中國的價值觀、行為規(guī)范不和諧和相抵觸。會在本文化里產(chǎn)生無所適從的感覺。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨著國內(nèi)市場競爭國際化、國際市場競爭國內(nèi)化的情況， 如何吸引更多的國際型人才加入？如何應(yīng)對實行人力資源國際化戰(zhàn)略所帶來的一系列問題與挑戰(zhàn)？ 對于大舉開拓海外市場的TCL集團(tuán)來說，企業(yè)所需要的員工的綜合素質(zhì)、對海外市場的適應(yīng)能力都將有所提升。TCL集團(tuán)的發(fā)展愿景決定了其對員工素質(zhì)的高要求：不僅應(yīng)具備出色的專業(yè)技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊合作精神。 　　據(jù)虞躍明先生介紹，為提高集團(tuán)管理人員的素質(zhì)，適應(yīng)人才國際化戰(zhàn)略的要求，TCL采用內(nèi)部提升和外部引進(jìn)并重的人才戰(zhàn)略。 應(yīng)對人力資源國際化帶來的管理挑戰(zhàn)一旦企業(yè)做出了到全球舞臺上去進(jìn)行競爭的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。 面向國際化的企業(yè)集團(tuán)所要面臨的雇員問題較之國內(nèi)企業(yè)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜的多。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構(gòu)的主動性和靈活性，應(yīng)付市場環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。集團(tuán)總部人力資源部門經(jīng)常派出工作人員到各分支機構(gòu)工作、指導(dǎo)，以確保各分支機構(gòu)與集團(tuán)總部人力資源部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持較高的運作效率。因此，一方面，企業(yè)需要帶著它們自己的總體哲學(xué)進(jìn)來，然后再把它們?nèi)谌氲疆?dāng)?shù)氐奈幕蚴袌鲋腥ィ涣硪环矫?，企業(yè)需要通過有計劃的招募、培訓(xùn)等手段讓來自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價值觀，盡快地融入企業(yè)的日常工作中。 多元化移民文化的價值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導(dǎo)“尊重學(xué)識、注重才能；鼓勵創(chuàng)新、允許失?。痪礃I(yè)誠信、團(tuán)隊協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長環(huán)境，在進(jìn)入全球市場時，這一文化將有利于來自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開展工作，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強大的企業(yè)競爭力。討論： 企業(yè)國際化意味著什么？國際化過程對人力資源管理提出了哪些要求？Intranet 的妙用 瑞典愛立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問題的解決方案。 愛立信中國公司設(shè)立了對公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門機構(gòu)，即愛立信北京培訓(xùn)中心。愛立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點在于：它采取商業(yè)運作與管理的形式，具有獨立而健全的組織機構(gòu)（如下圖）。課程發(fā)展部共有26 名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實驗設(shè)備。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3 個小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1 個人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1 名司機，2 名清潔工。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet 上的培訓(xùn)計劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個課程已經(jīng)報滿，哪個課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計劃，以安排自己的時間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計劃。愛立信中國培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報名。另外，為了避免某一課程因為人少無法開設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開始前一個月如果發(fā)現(xiàn)有課程報名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet 上發(fā)布培訓(xùn)公告，請大家盡快報名，這樣作一般都會收到很好的效果。中國化工總公司在世界上50多個國家都設(shè)有獨資、合資企業(yè)或辦事處?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。 黃宏林。目前二科要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問題。 章曉玲。她曾向領(lǐng)導(dǎo)表示，希望能有機會到國際銷售部工作。10年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)分配到天津分公司工作。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔(dān)任主任助理。“中國化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說明中國化工總公司如何選派一名駐外經(jīng)理的問題。161。 “世界各地都可以看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出現(xiàn)外籍人士”177。但是，當(dāng)這位新CEO與新領(lǐng)導(dǎo)班子的其他兩位成員打著整齊的紅領(lǐng)帶出現(xiàn)在媒體面前時，給索尼帶來的震動卻超過了以往任何一次。3月7日出版的《商業(yè)周刊》則發(fā)表文章，對這位新任外籍CEO將如何致力于改革索尼提出了種種設(shè)想。斯金格，在威爾士出生，取得了美國國籍，在此之前出任索尼公司副董事長兼索尼美國公司總裁。重新定位39。這在一定程度上反映了人們對新領(lǐng)導(dǎo)層的信心與期待。 在過去的幾年中，索尼作為消費者電子市場“領(lǐng)袖”的地位一再遭到挑戰(zhàn)，純平面電視以及DVD播放器市場的松下和三星、便攜音樂播放器產(chǎn)品領(lǐng)域的蘋果ｉＰｏｄ都在不斷地蠶食著索尼的霸主地位。 據(jù)分析家提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，索尼公司現(xiàn)在的產(chǎn)品利潤率已經(jīng)低于業(yè)界平均水平。 而這與索尼開放的用人機制一脈相承。索尼成立之時，曾吸引了7000多名應(yīng)聘者，其第一批錄用的80名雇員都是外行，索尼認(rèn)為他們不拘于業(yè)界習(xí)慣的特點，將是公司發(fā)展的原動力。在同樣走出國門的東芝、日立等日本企業(yè)還堅持以日語為工作語言時，索尼從總裁到員工已操著流利的英語在全世界推銷自己的理念。 而娛樂內(nèi)容，則是斯金格的專長。不只限于電器產(chǎn)品39。 1988年，索尼收購了在世界40多個國家中擁有產(chǎn)片業(yè)務(wù)的CBS唱片公司。此后，在斯金格的指揮下，索尼成功并購米高梅。在這一點上，頗有先見之名的索尼已經(jīng)將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面?！? 問題： 斯金格被任命為索尼CEO，表明索尼的人力資源管理轉(zhuǎn)入哪種模式？這樣做有什么可能的好處與局限？ 奉獻(xiàn)挨罵 美國一位公園管理部門的經(jīng)理、現(xiàn)年五十有二的海倫一來，并不算少；二來，她不想加重納稅人的負(fù)擔(dān)。但說到底，加班而不拿錢，是“情雖可恕，法無可逭”，非取締不可。中國人睿智的諺語，如“出頭的椽子先爛”，如“槍打出頭鳥”，在洋社會一樣通用。海倫一人長期加班，雇主便可以少雇半個或一個人，這就意味著她剝奪半個或一個會員的工作權(quán)利，教社會增加半個或一個失業(yè)人員，海倫的好心，不是辦了壞事嗎？如果海倫本人是老板，則當(dāng)別論，她一天干20小時也是活該。北電網(wǎng)絡(luò)通過對員工的評估和分析來發(fā)現(xiàn)其潛能，有通過員工的自我分析，了解員工將來喜歡做的事情，然后給他提供相關(guān)的培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)教師許多是各部門的骨干。北電新員工培訓(xùn)要告訴新員工相關(guān)的運作流程、報銷、出差、人事等情況，還會告訴員工發(fā)展方向、獎勵機制、培訓(xùn)內(nèi)容等。如果招聘進(jìn)來的員工都是為了做管人的經(jīng)理，企業(yè)就會對其進(jìn)行管理他人的培訓(xùn)。如果員工跟進(jìn)速度慢，北電會繼續(xù)給他們培訓(xùn)，如果員工還是不行，北電會看這個員工是否喜歡這份工作，是否適合這份工作，有沒有別的適合工作，而不會因為考核不合格就讓員工走人。公司每年召開的董事會，都用相當(dāng)多的時間專題討論與員工切身利益相關(guān)的問題，如員工培訓(xùn)計劃、獎金分配方案、工資調(diào)整和其他福利政策等，而且董事會用于討論此類事項的時間逐年增加。 當(dāng)然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。 根據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝 為了讓員工真正融入國際化社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾公司的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾公司設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)多的員工能獲得在海外的研發(fā)中心工作的機會，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。 “卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達(dá)成良性的溝通。從某種程度上說，員工的心是“驛動的心”。上海貝爾公司員工隊伍的年齡平均僅為28歲。如此以來，既替年輕員工解決了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年的資深員工得到回報，同時還在無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問題，也可以選擇不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車輛?！庇懻摚? 什么是福利跟隨戰(zhàn)略？上海貝爾公司是如何采用福利跟隨戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢？ 上海貝爾公司是如何在其福利政策中體現(xiàn)以人為本原則的？ 為什么說深得人心的福利比薪酬更重要？ 索尼（中國）公司的人力資源戰(zhàn)略一、索尼公司簡介 1946年5月，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫共同創(chuàng)建了“東京通信工業(yè)株式會社”，后于1958年，更名為索尼株式會社，總部設(shè)在日本東京?！? 面向在2005年即將真正到來的寬帶網(wǎng)絡(luò)時代，索尼公司一直致力于構(gòu)筑一個完善的硬件、內(nèi)容服務(wù)及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使消費者可以隨時隨地享受獨具魅力的娛樂內(nèi)容及服務(wù)。 二、索尼(中國)有限公司簡介 索尼(中國)有限公司于1996年10月在北京設(shè)立，是Sony集團(tuán)統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)Sony在華業(yè)務(wù)活動的全資子公司。 Sony團(tuán)CEO出井伸之曾在Sony集團(tuán)全球董事會上承諾：把高速發(fā)展的中國市場作為未來發(fā)展的重中之重，希望中國成為Sony東亞業(yè)務(wù)區(qū)域的成長引擎。三、索尼(中國)公司人力資源戰(zhàn)略（一） 企業(yè)文化 :企業(yè)文化是一個企業(yè)經(jīng)營管理過程中的精神凝聚力，使企業(yè)組織行為的社會形式、群體心理層面和戰(zhàn)略性運作方式，使企業(yè)人力資源整合管理的精神實質(zhì)或靈魂 （摘自《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》）?！盁o所不在的索尼，無所不在的機會，喜歡做索尼人的感覺，因為索尼是個可以實現(xiàn)夢想的地方。 在索尼有個理念：應(yīng)該做和其他人不同的事情，不僅僅在技術(shù)而且在市場推廣方面和其他人有所不同，like no other，與眾不同，這是索尼精神的體現(xiàn)。例如在校期間參加的各種實習(xí)和活動，考查他各方面的能力，看他的興趣和創(chuàng)造力。然后公司會先給應(yīng)聘者打電話，這也是一次篩選，接下來第一次面試，公司會由人事部門做一個基礎(chǔ)性的考試 （2）第二次會由業(yè)務(wù)部門來見 （3）第三次會由相關(guān)的負(fù)責(zé)人來見 用人“5P原則” Person 人 Position 職位 Performance 業(yè)績表現(xiàn) Potential 發(fā)展?jié)摿? promotion 升遷Person(人)處在公司的Position(職位)上，他的Performance(業(yè)績表現(xiàn))(包括past(過去的)和present(現(xiàn)在的)和Potential(發(fā)展?jié)摿?，決定了其是否可能有promotion(升遷)。這些索尼的新鮮血液在東京，將真正接觸并吸收索尼文化的精髓，掌握更多、更先進(jìn)的技能，他們有的可能留在那里發(fā)展，更多的人則將帶著新的項目回到中國，成為索尼在中國各個崗位的生力軍。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。索尼集團(tuán)的目標(biāo)是，到2007財年結(jié)束，綜合營業(yè)額達(dá)到8兆(萬億)日元，營業(yè)利潤率5％(電子業(yè)務(wù)4％)。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。　實行的是年度考核制。問題： 對于一個國際企業(yè)而言，人力資源管理戰(zhàn)略有什么重要地位？ 索尼公司的人力資源戰(zhàn)略主要包括了哪些內(nèi)容？有什么啟示？　　　　“多國部隊” 當(dāng)?shù)毓俦鳤BB（Asea Brown Boveri）是一家國際性大型工程集團(tuán)公司。提起西門子或奔馳,你馬上會想到這是德國公司。兩家母公司分別控制50%的股份，因此可以說，ABB 是一家國家背景淡化的“真正的”跨國公司?！币部梢哉f，ABB 是一個立足本地市場，融合全球規(guī)模和世界一流技術(shù)為一體的“多國部隊”。ABB 有一個十分重要的戰(zhàn)略計劃，即MLP（Manager Localization Plan）——經(jīng)理人員本地化計劃。預(yù)計在未來三四年內(nèi)，ABB 在中國的累計投資將達(dá)到10 億美元?！叭绻麤]有優(yōu)秀本土人才的源源不斷加入，我們在中國的業(yè)務(wù)將會一事無成”，博思達(dá)先生說，“ABB 在中國推行人才本土化的成就和它在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，令我們自豪不已。當(dāng)然，公司認(rèn)為這也需要這些員工的配合，需要耐心，因為一個人的晉升不可能是很快的，尤其是在一個比較成熟的大公司中。另一個例子是ABB 泰國公司的，ABB 在泰國實施ＭＬＰ計劃已經(jīng)9 年了，現(xiàn)任ABB 泰國有限公司的總經(jīng)理就是一個泰國人，ABB 在中國實施ＭＬＰ僅4 年時間，隨著這一計劃的推行，ABB 中國公司將由中國人來經(jīng)營和管理。 hao37 　　另一件事是，在2005年歲末，花旗銀行中國人力資源部因為失誤將所有員工的工資記錄發(fā)到了所有員工的郵箱，使得原本隱蔽的中外員工