【正文】 經(jīng)理及其家屬一年一次或兩次的回國(guó)提供旅行費(fèi)用。 　　歸國(guó)問(wèn)題 　　外派經(jīng)理不可能一輩子都在國(guó)外工作，因此外派的另一突出障礙，是外派經(jīng)理的回國(guó)后路問(wèn)題。甚至回國(guó)后有的部門(mén)可能就不存在了，失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也是有的。 　　外派經(jīng)理歸國(guó)后，至少面臨以下問(wèn)題： 　　首先，外派經(jīng)理必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化。對(duì)北美公司的研究發(fā)現(xiàn)：在結(jié)束國(guó)外任職的管理者中，有25%的人想離開(kāi)公司；在回國(guó)兩年內(nèi)，流動(dòng)率竟高達(dá)50%。 　　但變化，是所有外派經(jīng)理歸國(guó)后都要面對(duì)的。這種變化既讓馮波興奮，又讓馮波感到一點(diǎn)點(diǎn)不適應(yīng)，但他從來(lái)沒(méi)有想過(guò)離開(kāi)中遠(yuǎn)。 　　其次，外派經(jīng)理及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與生活在母國(guó)文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。通常，外派經(jīng)理自身并未意識(shí)到他們回國(guó)后，會(huì)使用不同的溝通和生活方式。(參見(jiàn)本期第104頁(yè)“經(jīng)理人航班”欄目“難以融合的異國(guó)文化”部分。過(guò)馬路的時(shí)候，這種感覺(jué)就更強(qiáng)烈了。中國(guó)人比較喜歡時(shí)髦，而智利人比較實(shí)用主義。 　　人力資源部問(wèn)題 　　已經(jīng)在中遠(yuǎn)做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺(jué)到這份工作的挑戰(zhàn)。一旦企業(yè)做出了到全球舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)的選擇時(shí)，它就必須想辦法去管理那些來(lái)自不同國(guó)家的雇員，建立起一套符合國(guó)際化要求，具有競(jìng)爭(zhēng)力，公正規(guī)范和科學(xué)高效的人力資源平臺(tái)，使具有不同文化背景的員工能融合在統(tǒng)一的文化框架下，有效地開(kāi)展工作。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門(mén)必須熟悉企業(yè)的整體運(yùn)作，對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略方向有全盤(pán)的概念；他們還必須針對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式與特點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)地分析；并且積極地研究東道國(guó)的文化、政治和法律，清楚了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、薪資福利標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間等等。聽(tīng)完記者的解釋后，馮波立刻領(lǐng)悟：“真的，我有過(guò)這種體驗(yàn)。世界著名文化人類(lèi)學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。但到美國(guó)以后，還是有一種強(qiáng)烈的不適應(yīng)感。比如：對(duì)于初來(lái)乍到的人來(lái)說(shuō)，要到商店買(mǎi)些日用品確實(shí)不容易，大一點(diǎn)的商店、超市都位于市郊，沒(méi)有車(chē)子根本不可能去采購(gòu)，而小一點(diǎn)的商店，如果單從店名上來(lái)看，也許您永遠(yuǎn)無(wú)法知道它究竟是賣(mài)什么的。而在上海，在我居住的樓下就可以買(mǎi)到任何日常用品。 　　其實(shí)在跨國(guó)公司里，由于外派經(jīng)理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國(guó)外工作任務(wù)而回國(guó)的例子不勝枚舉。摩托羅拉公司對(duì)講機(jī)事業(yè)部負(fù)責(zé)外派任職的經(jīng)理Linda Kuna指出：海外任職失敗，損失的不僅僅是錢(qián)。 　　因此，了解“文化休克”的原因、癥狀、過(guò)程和減輕方法，將對(duì)外派經(jīng)理在國(guó)外的工作和生活有巨大裨益。長(zhǎng)時(shí)期形成的母文化價(jià)值觀與異國(guó)文化中的一些價(jià)值觀不和諧或相抵觸，造成行為上的無(wú)所適從； 　　，生活方式、生活習(xí)慣等方面的不同，使得身處異鄉(xiāng)的人難以適應(yīng)。 　　蜜月階段：指人們剛到一個(gè)新的環(huán)境，由于有新鮮感，心理上興奮，情緒上亢奮和高漲。 　　沮喪階段：由于生活方式、生活習(xí)慣等方面與自己文化不一樣，尤其價(jià)值觀的矛盾和沖突。這個(gè)階段一般持續(xù)幾個(gè)星期到數(shù)月的時(shí)間。人們?cè)趯?duì)付這種心理上的沮喪、失落感時(shí)，有以下種種表現(xiàn)。有的人還可能以損害個(gè)人和公有財(cái)產(chǎn)來(lái)發(fā)泄；另一種是回避，有些人可能回避與當(dāng)?shù)匚幕慕佑|，他們不僅不愿意講、不愿意學(xué)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，而且也不愿意與當(dāng)?shù)厝私佑|。在嚴(yán)重的情況下，有的人會(huì)由于心理壓力太大而返回自己的家鄉(xiāng)。于是，他們與當(dāng)?shù)厝说慕佑|多了起來(lái)，與一些當(dāng)?shù)厝私⒘擞颜x。 　　適應(yīng)階段：在這一階段，“外鄉(xiāng)人”的沮喪、煩惱和焦慮消失了。 　　返文化休克的原因 　　當(dāng)外派經(jīng)理一個(gè)人在異國(guó)不同文化環(huán)境里生活了一段時(shí)間，經(jīng)歷了文化休克，適應(yīng)了異國(guó)文化，再次返回到祖國(guó)后，同樣出現(xiàn)了對(duì)自己國(guó)家文化的不適應(yīng)癥狀，這叫“重返本文化休克”。尤其在比較落后的第三世界生活多年的，中國(guó)已經(jīng)不是他們眼中熟悉的中國(guó)，某種程度上感到落伍了。在國(guó)外形成的一些價(jià)值觀與中國(guó)的價(jià)值觀、行為規(guī)范不和諧和相抵觸。 　　、生活習(xí)慣、工作方法等方面的不同。會(huì)在本文化里產(chǎn)生無(wú)所適從的感覺(jué)。世界500強(qiáng)中約有80%的跨國(guó)公司涌入我國(guó)，憑籍品牌優(yōu)勢(shì)、資金實(shí)力和雄厚技術(shù)，在我國(guó)市場(chǎng)大展拳腳。中國(guó)加入WTO以后，企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化的情況， 2003年底，TCL集團(tuán)與湯姆遜合并重組，并制定了《TCL集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和2010年遠(yuǎn)景規(guī)劃》，明確了創(chuàng)建世界級(jí)的中國(guó)電子企業(yè)的發(fā)展愿景，提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是——邁向國(guó)際化，參與世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，在全球化競(jìng)爭(zhēng)的大氣候中打造世界級(jí)的中國(guó)品牌！ 如何吸引更多的國(guó)際型人才加入？如何應(yīng)對(duì)實(shí)行人力資源國(guó)際化戰(zhàn)略所帶來(lái)的一系列問(wèn)題與挑戰(zhàn)？ 對(duì)于大舉開(kāi)拓海外市場(chǎng)的TCL集團(tuán)來(lái)說(shuō)，企業(yè)所需要的員工的綜合素質(zhì)、對(duì)海外市場(chǎng)的適應(yīng)能力都將有所提升。目前，TCL集團(tuán)外籍員工占集團(tuán)總?cè)藬?shù)比例為17%，未來(lái)3至5年，這一比例將進(jìn)一步提高。TCL集團(tuán)的發(fā)展愿景決定了其對(duì)員工素質(zhì)的高要求：不僅應(yīng)具備出色的專業(yè)技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵(lì)、自我學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。 　　據(jù)虞躍明先生介紹，為提高集團(tuán)管理人員的素質(zhì)，適應(yīng)人才國(guó)際化戰(zhàn)略的要求，TCL采用內(nèi)部提升和外部引進(jìn)并重的人才戰(zhàn)略。目前，招聘已陸續(xù)在美國(guó)紐約、硅谷和中國(guó)珠江三角洲、環(huán)渤海灣、長(zhǎng)江三角洲等地舉行。 應(yīng)對(duì)人力資源國(guó)際化帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)一旦企業(yè)做出了到全球舞臺(tái)上去進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國(guó)外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認(rèn)同企業(yè)文化，并在這一文化框架下有效地開(kāi)展工作。 面向國(guó)際化的企業(yè)集團(tuán)所要面臨的雇員問(wèn)題較之國(guó)內(nèi)企業(yè)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)復(fù)雜的多。如何有效地選拔到優(yōu)秀的東道國(guó)本土雇員，集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)人力資源部門(mén)職能如何界定？TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個(gè)人力資源部，各下屬企業(yè)設(shè)有相應(yīng)部門(mén)，目前僅這一級(jí)的人力資源經(jīng)理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來(lái)雖然人員比較龐大，但是運(yùn)作起來(lái)卻相對(duì)比較簡(jiǎn)單。在海外員工的選用上，為增加各地分支機(jī)構(gòu)的主動(dòng)性和靈活性，應(yīng)付市場(chǎng)環(huán)境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。在人才的選用上，由當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，視東道國(guó)人力資源素質(zhì)決定，并根據(jù)具體情況對(duì)東道國(guó)本土雇員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，以使其盡快融入公司的工作。集團(tuán)總部人力資源部門(mén)經(jīng)常派出工作人員到各分支機(jī)構(gòu)工作、指導(dǎo)，以確保各分支機(jī)構(gòu)與集團(tuán)總部人力資源部門(mén)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保持較高的運(yùn)作效率。 克服文化差異 企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕３指叨鹊拿舾行?，并且努力去在這種文化框架之間開(kāi)展工作而不是與之相對(duì)抗。因此，一方面，企業(yè)需要帶著它們自己的總體哲學(xué)進(jìn)來(lái)，然后再把它們?nèi)谌氲疆?dāng)?shù)氐奈幕蚴袌?chǎng)之中去；另一方面，企業(yè)需要通過(guò)有計(jì)劃的招募、培訓(xùn)等手段讓來(lái)自不同文化的雇員認(rèn)同自己的企業(yè)文化及價(jià)值觀，盡快地融入企業(yè)的日常工作中。 多元化移民文化的價(jià)值觀一直是TCL的驕傲，TCL倡導(dǎo)“尊重學(xué)識(shí)、注重才能；鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許失?。痪礃I(yè)誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)協(xié)作；包容文化、兼收并蓄”的人才成長(zhǎng)環(huán)境，在進(jìn)入全球市場(chǎng)時(shí)，這一文化將有利于來(lái)自不同文化背景的員工盡快地融合為一體，有效地開(kāi)展工作，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在制定TTE的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)綜合了多方面因素，包括國(guó)際市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以及TCL集團(tuán)和湯姆遜的自身情況，以使來(lái)自不同國(guó)家、在全球不同地點(diǎn)工作的員工產(chǎn)生薪酬公正感。討論： 企業(yè)國(guó)際化意味著什么？國(guó)際化過(guò)程對(duì)人力資源管理提出了哪些要求？Intranet 的妙用 瑞典愛(ài)立信公司主要生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備，提供電訊問(wèn)題的解決方案。 愛(ài)立信于90 年代初進(jìn)入中國(guó)，同樣發(fā)展十分迅速，很快占據(jù)了中國(guó)移動(dòng)通訊設(shè)備行業(yè)的最大市場(chǎng)份額。 愛(ài)立信中國(guó)公司設(shè)立了對(duì)公司員工和客戶進(jìn)行培訓(xùn)的專門(mén)機(jī)構(gòu)，即愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心。每一套設(shè)備投入運(yùn)營(yíng)、每一個(gè)話局的開(kāi)通，都要有相應(yīng)的技術(shù)維護(hù)人員，因而隨著愛(ài)立信在中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，公司員工和公司客戶對(duì)公司培訓(xùn)的要求也越來(lái)越迫切。愛(ài)立信北京培訓(xùn)中心何以能保證公司的培訓(xùn)公平、高效、有序？最基本的一點(diǎn)在于：它采取商業(yè)運(yùn)作與管理的形式，具有獨(dú)立而健全的組織機(jī)構(gòu)（如下圖）。其中課程發(fā)展部的主要功能是講授愛(ài)立信的各類(lèi)培訓(xùn)課程，由于這些課程有明顯的梯度，課程發(fā)展部還負(fù)責(zé)明確課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部共有26 名教師，負(fù)責(zé)講授培訓(xùn)課程；1 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把愛(ài)立信的培訓(xùn)課程賣(mài)出去， 并反饋用戶信息，使課程設(shè)置更加適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)情況，相當(dāng)于公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。行政部按照職能進(jìn)一步劃分為3 個(gè)小組：行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證等；顧客服務(wù)組的主要工作是提供住宿、飲食、禮品等，由1 個(gè)人負(fù)責(zé)；另外行政部還有1 名司機(jī)，2 名清潔工。 每年年初，培訓(xùn)中心根據(jù)市場(chǎng)部的需求預(yù)測(cè)及課程發(fā)展部的課程安排，制定全年的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、費(fèi)用和名額等。愛(ài)立信培訓(xùn)中心放在Intranet 上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課還有席位，又增加哪些新課等，所以愛(ài)立信的員工每月都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭(zhēng)在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。在愛(ài)立信，每年每個(gè)員工和部門(mén)經(jīng)理有1～2 次“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話，部門(mén)經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人發(fā)展要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃。愛(ài)立信中國(guó)培訓(xùn)中心一旦發(fā)出新的培訓(xùn)計(jì)劃，員工就可以根據(jù)與經(jīng)理一起討論的培訓(xùn)安排去培訓(xùn)中心報(bào)名。 愛(ài)立信培訓(xùn)中心為了保證培訓(xùn)計(jì)劃高效而順利進(jìn)行，還特地作了許多細(xì)致的規(guī)定。另外，為了避免某一課程因?yàn)槿松贌o(wú)法開(kāi)設(shè)，培訓(xùn)中心在課程開(kāi)始前一個(gè)月如果發(fā)現(xiàn)有課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet 上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，這樣作一般都會(huì)收到很好的效果。按照規(guī)定，出勤率在90%以上才有資格領(lǐng)到證書(shū)。中國(guó)化工總公司在世界上50多個(gè)國(guó)家都設(shè)有獨(dú)資、合資企業(yè)或辦事處。開(kāi)始是通過(guò)外貿(mào)部門(mén)處理進(jìn)出口業(yè)務(wù)，但后來(lái)開(kāi)始在美國(guó)紐約、洛杉磯、西雅圖等城市設(shè)立自己的辦事處，逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)往來(lái)?，F(xiàn)在駐洛杉磯辦事處已有15名工作人員。 很顯然，中國(guó)化工總公司對(duì)選派人到國(guó)外辦事處或分公司十分重視，按政策規(guī)定一般要挑選那些有國(guó)際知識(shí)或外事經(jīng)驗(yàn)而且熟悉業(yè)務(wù)的人。 黃宏林。他對(duì)外銷(xiāo)業(yè)務(wù)較熟悉，但從未在國(guó)外工作過(guò)，不過(guò)前幾年他隨團(tuán)去美國(guó)參加展銷(xiāo)會(huì)，并參觀訪問(wèn)了美國(guó)一些化工廠和廠商。目前二科要與其他科合并，所以領(lǐng)導(dǎo)正要考慮他的安排問(wèn)題。40歲，15年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)后分配到總公司。 章曉玲。現(xiàn)年32歲。她曾向領(lǐng)導(dǎo)表示，希望能有機(jī)會(huì)到國(guó)際銷(xiāo)售部工作。 嚴(yán)兆祥。10年前大學(xué)英文專業(yè)畢業(yè)分配到天津分公司工作。他的法文很流利，英語(yǔ)一般。28歲，目前在洛杉磯辦事處擔(dān)任主任助理。他有能力，潛力很大，但缺乏社會(huì)經(jīng)驗(yàn)?！爸袊?guó)化工總公司駐洛杉磯辦事處”案例說(shuō)明中國(guó)化工總公司如何選派一名駐外經(jīng)理的問(wèn)題。討論： 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)審定誰(shuí)？為什么？ 你認(rèn)為應(yīng)該挑選誰(shuí)比較合適？為什么？ 每一位候選人如果擔(dān)任這一職務(wù)，會(huì)面臨什么問(wèn)題？ 日本索尼跨入美國(guó)老板時(shí)代 日本最敏銳的經(jīng)濟(jì)符號(hào)顛覆了59年用人觀 “自由豁達(dá)的理想工廠”1946年，當(dāng)井深大和盛田昭夫在戰(zhàn)后的廢墟上建立起索尼的前身161。161。東京通信工業(yè)株式會(huì)社時(shí)，他們?yōu)樽约旱墓驹O(shè)定了這樣的發(fā)展軌跡。 “世界各地都可以看到索尼的身影，那么我們的管理層中為什么不能出現(xiàn)外籍人士”177。在短暫的震驚之后，人們開(kāi)始期待這起日本企業(yè)極為罕見(jiàn)的“高層換血”為索尼帶來(lái)脫胎換骨的變革。但是，當(dāng)這位新CEO與新領(lǐng)導(dǎo)班子的其他兩位成員打著整齊的紅領(lǐng)帶出現(xiàn)在媒體面前時(shí)，給索尼帶來(lái)的震動(dòng)卻超過(guò)了以往任何一次?！? 不僅是索尼，突如其來(lái)的人事變動(dòng)也使全世界的媒體熱血沸騰。3月7日出版的《商業(yè)周刊》則發(fā)表文章，對(duì)這位新任外籍CEO將如何致力于改革索尼提出了種種設(shè)想。 今年63歲的霍華德161。斯金格，在威爾士出生，取得了美國(guó)國(guó)籍，在此之前出任索尼公司副董事長(zhǎng)兼索尼美國(guó)公司總裁。但是，就像絕大多數(shù)歐美人一樣，斯金格對(duì)日語(yǔ)一竅不通，對(duì)日本文化也沒(méi)有很深的了解。重新定位39?！? 顯然，這位新CEO已經(jīng)為加速索尼公司改革的步伐做好了準(zhǔn)備。這在一定程度上反映了人們對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)層的信心與期待。 此前，對(duì)索尼貢獻(xiàn)卓越的索尼游戲娛樂(lè)公司總裁久多良木，曾被外界認(rèn)為是公司下一任CEO的有力競(jìng)爭(zhēng)者。 在過(guò)去的幾年中，索尼作為消費(fèi)者電子市場(chǎng)“領(lǐng)袖”的地位一再遭到挑戰(zhàn)，純平面電視以及DVD播放器市場(chǎng)的松下和三星、便攜音樂(lè)播放器產(chǎn)品領(lǐng)域的蘋(píng)果ｉＰｏｄ都在不斷地蠶食著索尼的霸主地位。164。 據(jù)分析家提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，索尼公司現(xiàn)在的產(chǎn)品利潤(rùn)率已經(jīng)低于業(yè)界平均水平。公司的股票則在過(guò)去五年中下滑了將近70%。 而這與索尼開(kāi)放的用人機(jī)制一脈相承。上個(gè)世紀(jì)60年代，索尼旗下的合資公司CBS161。索尼成立之時(shí)，曾吸引了7000多名應(yīng)聘者，其第一批錄用的80名雇員都是外行，索尼認(rèn)為他們不拘于業(yè)界習(xí)慣的特點(diǎn)，將是公司發(fā)展的原動(dòng)力。 “面向世界的企業(yè)集團(tuán)”一直是索尼的夢(mèng)想。在同樣走出國(guó)門(mén)的東芝、日立等日本企業(yè)還堅(jiān)持以日語(yǔ)為工作語(yǔ)言時(shí)，索尼從總裁到員工已操著流利的英語(yǔ)在全世界推銷(xiāo)自己的理念。 索尼中國(guó)的工作人員告訴記者，出任索尼CEO之后，斯金格將在東京和紐約各擁有一間辦公室，并成為一位頻繁往返于東京和紐約的“空中飛人”。 而娛樂(lè)內(nèi)容，則是斯金格的專長(zhǎng)。SONY39。不只限于電器產(chǎn)品39?！币晃唤咏髂岬娜耸空f(shuō)。 1988年，索尼收購(gòu)了在世界40多個(gè)國(guó)家中擁有產(chǎn)片業(yè)務(wù)的CBS唱片公司。這起總額為34億美元的并購(gòu)創(chuàng)造了日本企業(yè)兼并史上的最高紀(jì)錄。此后，在斯金格的指揮下，索尼成功并購(gòu)米高梅。