【正文】 “你對(duì)員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機(jī)上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開(kāi)除。 無(wú)獨(dú)有偶的是，著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里 不是“制管”而是“自管” 據(jù)報(bào)道，巴西有一家大型跨國(guó)公司近年來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)扶搖直上，這完全得益于公司采取的獨(dú)特的管理體制——自主管理。二是員工自主確定工作時(shí)間，公司并不人為規(guī)定員工上下班的時(shí)間，由員工自行掌握。三是員工自主確定工資。如果確實(shí)不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。應(yīng)該說(shuō)，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實(shí)現(xiàn)這種高層次的心理需要。 來(lái)自美國(guó)的ＳＳＡ公司是全球知名的ＥＲＰ供應(yīng)商，其用戶遍布世界９０個(gè)國(guó)家。據(jù)ＳＳＡ（中國(guó)）市場(chǎng)部主管虞君小姐介紹：公司在中國(guó)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展也正是得益于這種特殊的管理風(fēng)格。這種管理方式主要靠自覺(jué)，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時(shí)公司也是在充分挖掘員工的潛能。在這里面，信任的成分占了８０％，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會(huì)非常努力，找到充分發(fā)揮能力的余地。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實(shí)在很多時(shí)候都不太利于激發(fā)員工的積極性，因?yàn)樗鲆暳艘恍┩獠恳蛩厥遣灰詥T工的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。 全球華人競(jìng)爭(zhēng)力基金會(huì)董事長(zhǎng)石滋宜先生講了這樣一個(gè)故事，曾在一天深夜，松下幸之助打電話到一位干部家中，干部以為老板要傳遞什么重要的工作指示，沒(méi)想到，松下竟說(shuō)：“我突然很想聽(tīng)聽(tīng)你的聲音。 石先生認(rèn)為，在講求高效率、競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代，許多企業(yè)致力發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)與技術(shù)，但是，如此就能為企業(yè)帶來(lái)更多的財(cái)富嗎？顯然不是的。其實(shí)是這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忽略了所謂“看不見(jiàn)的東西”——人性化的管理，從而導(dǎo)致了管理效率低下卻無(wú)法找到真正的原因和解決的辦法。 事實(shí)上在很多情況下，人性化管理中的情感因素將會(huì)使企業(yè)的員工空前團(tuán)結(jié)，成為一個(gè)極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。其次通過(guò)這種情感的紐帶，可以將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，從而使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息革命浪潮的沖擊下，企業(yè)管理也將逐步演變成一場(chǎng)觀念的革命。思考題： 人性化管理的特點(diǎn)是什么？ 在我們企業(yè)中能否實(shí)行人性化管理？ 人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？案例2 邁向戰(zhàn)略角色—一家中國(guó)臺(tái)灣公司的人力資源管理和組織轉(zhuǎn)型 怎么辦?陳艾娃(Eva Chen)在裕安集團(tuán)人力資源這個(gè)崗位上已經(jīng)干了一年了。艾娃工作勤奮、富于創(chuàng)意，給潘先生留下了深刻的印象，當(dāng)她擔(dān)任這一新職務(wù)時(shí)，雙方都確信艾娃能夠?qū)居兴鶐椭?。裕安集團(tuán)裕安集團(tuán)創(chuàng)立于50年前，最初只在一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)。最近，裕安集團(tuán)成立了幾個(gè)慈善基金會(huì)，將其利潤(rùn)回報(bào)社會(huì)。該公司奉行“以人為本”的經(jīng)營(yíng)原則，聲明其目標(biāo)是“回報(bào)社會(huì)”和“提高生活品質(zhì)”。公司的絕大多數(shù)高級(jí)管理者是專業(yè)的管理人員，裕安集團(tuán)也在臺(tái)灣股票交易所掛牌上市。他以前不僅學(xué)過(guò)管理，而且學(xué)過(guò)哲學(xué)，因此中國(guó)文化對(duì)他的管理行為有很深的影響。潘先生認(rèn)為自己有責(zé)任照顧好員工們的生活的方方面面他們的工作、家庭、休閑活動(dòng)等等。他經(jīng)常詢問(wèn)他們的父母、妻子和孩子的情況，尤其關(guān)心這些經(jīng)理們的身體健康。潘先生對(duì)他的員工不僅表示關(guān)心，還積極參與到他們的生活中去。如果某位高層經(jīng)理的家人患了嚴(yán)重的疾病，他就會(huì)帶領(lǐng)人力資源部門(mén)的主管到病人家中或醫(yī)院去探望。潘先生曾花了幾個(gè)小時(shí)才趕到一位經(jīng)理家中參加慶典，表達(dá)他的祝福。非管理層的員工家中有類似的事件時(shí)，潘先生就讓他的經(jīng)理代表他出席。另一方面，他對(duì)員工也抱以很大的希望，就像父親對(duì)孩子一樣公開(kāi)的表達(dá)他的感情。陳艾娃剛接任公司人力資源這一新職位時(shí)，艾娃憂慮重重。她可以把她的手下從6人增至10人，但是與以前相比，人力資源部門(mén)的工作負(fù)擔(dān)還是重多了。來(lái)這里之前，艾娃做了8年的一線管理工作，需要對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和向往卓越的追求激勵(lì)著艾娃。憑借以往的經(jīng)驗(yàn)，艾娃意識(shí)到全球競(jìng)爭(zhēng)在世界每一個(gè)行業(yè)和每一個(gè)地方都日益激烈。艾娃知道，保護(hù)股東的利益至關(guān)重要，她感到要確保公司的生存和發(fā)展就必須進(jìn)行改革，而人力資源部正是肩負(fù)著變革先鋒的責(zé)任。絕大多數(shù)經(jīng)理仍然傾向于把精力放在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，沿襲過(guò)去成功的做法。艾娃在商業(yè)和人力資源管理方面的觀念來(lái)源于她攻讀學(xué)士和工商管理碩士（MBA）時(shí)所學(xué)的課程。那家公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是:人力資源部門(mén)的角色（招聘、績(jī)效評(píng)估等等）的80%應(yīng)該由一線經(jīng)理處理，只有20%是由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)完成。員工月會(huì)取代了年度公司旅游艾娃開(kāi)始新工作后面臨的問(wèn)題之一就是取消集團(tuán)下屬一家公司的年度旅游活動(dòng)。（家屬也可以按一定的補(bǔ)貼比率參加）這種旅游利用工作日，所以它的另一個(gè)好處就是享受額外的有薪假期。但是由于商務(wù)蕭條，公司必須取消這種旅游，而這將導(dǎo)致士氣低落。員工們和經(jīng)理以慶祝會(huì)的方式聚在一起，引見(jiàn)新員工，頒發(fā)獎(jiǎng)金，分享公司新聞，員工還可以向管理階層提出問(wèn)題。艾娃解釋了她做這次調(diào)查的想法：“絕大多數(shù)傳統(tǒng)的金字塔型的組織是命令控制的模式，在這樣的組織中，許多人常疲于救火，解決眼前的問(wèn)題。而且，顧客并不滿意。顧客在頂層……我們要努力把顧客提到前面，然后是一線員工，所有的中層經(jīng)理，在最底層才是首席執(zhí)行官。之后，使我們的員工滿意，然后才是公司的首席執(zhí)行官和股東們滿意?！比肆Y源部發(fā)出700份員工態(tài)度調(diào)查報(bào)告，收回500多份。人力資源部將做一個(gè)有關(guān)薪金的調(diào)查，對(duì)裕安集團(tuán)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪金進(jìn)行比較，以變革績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)金分配體系、晉升決策及出勤系統(tǒng)。在一年內(nèi)，上述所提及的行動(dòng)方案，有些已付諸實(shí)現(xiàn)了?？?jī)效評(píng)估系統(tǒng)也進(jìn)行了改革，這使得績(jī)效得分能夠更正常的分布，新的計(jì)算機(jī)化的出勤系統(tǒng)使員工可以在電腦上提出請(qǐng)假申請(qǐng)。新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)調(diào)查導(dǎo)致的一項(xiàng)行動(dòng)就是引入了一個(gè)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。在她剛開(kāi)始這項(xiàng)工作時(shí)，有90%以上的員工的績(jī)效評(píng)分在85分以上。艾娃對(duì)這兩個(gè)數(shù)字之間的差距很關(guān)心，“所以我告訴他們，也許我們對(duì)自己太寬容了。我們將失去力量，對(duì)嗎？所以，我們必須保持精干，富于競(jìng)爭(zhēng)力，唯一的解決頒發(fā)就是對(duì)自己嚴(yán)格要求，改變平庸者的標(biāo)準(zhǔn)，追求卓越。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過(guò)去正常多了。不可能使每個(gè)人都在90分以上。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競(jìng)爭(zhēng)力。這是一種完全自由的方式。正如艾娃所說(shuō)，“對(duì)于這樣一個(gè)擁有11個(gè)公司的多樣化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，公司文化和核心價(jià)值觀是非常重要的。我們需要一種共同的交流方式，以便達(dá)成共識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作。這些價(jià)值觀包括：顧客的滿意度領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作員工發(fā)展執(zhí)行能力生產(chǎn)率創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力內(nèi)部控制艾娃認(rèn)為，“如果一位領(lǐng)導(dǎo)只是在預(yù)算范圍內(nèi)，以可以接受的質(zhì)量、按時(shí)完成了所有的項(xiàng)目，他只得了60分。我們加入了價(jià)值觀的部分，并強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，這是最主要的區(qū)別。經(jīng)理經(jīng)過(guò)其員工的同意后寫(xiě)出計(jì)劃書(shū)，包括明確的時(shí)間和框架，注明每一項(xiàng)計(jì)劃的完成時(shí)間。艾娃很擔(dān)心這部分計(jì)劃無(wú)法持續(xù)下去。由于這是第一次，所以必須檢查實(shí)施情況。多數(shù)是經(jīng)理認(rèn)為對(duì)人員的管理不是他們的責(zé)任?！毙碌募t利分配體系由員工態(tài)度調(diào)查引起的另一項(xiàng)體系改革是紅利分配體系。員工們不能（從正式渠道）把這個(gè)數(shù)目與競(jìng)爭(zhēng)者的紅利進(jìn)行比較。根據(jù)人力資源部門(mén)所做出的標(biāo)桿研究（下面會(huì)介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業(yè)的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。在月度會(huì)議上，人力資源部門(mén)還公布了影響紅利數(shù)目的公司收入和利潤(rùn)水平。在一次月度會(huì)議上，人力資源部門(mén)宣布了績(jī)效評(píng)估等級(jí)與紅利掛鉤的新的辦法。我們要做的是非常非常透明。每個(gè)人都了解游戲規(guī)則并且相信這個(gè)體系的公平性。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另外兩家是其他行業(yè)的領(lǐng)先者。標(biāo)桿研究收集到的這些信息有助于發(fā)現(xiàn)裕安集團(tuán)哪些地方需要改進(jìn)。這樣，我們就知道我們不是最好的?！卑夼e了一個(gè)很有趣的例子：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專業(yè)人員可以在多個(gè)部門(mén)工作，比如計(jì)劃、服務(wù)、銷售或者審計(jì)?？墒窃０布瘓F(tuán)的專業(yè)人員只局限于技術(shù)工作。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因。另一位研究生幫助他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)調(diào)查問(wèn)卷，發(fā)給集團(tuán)內(nèi)的66名經(jīng)理。裕安集團(tuán)的經(jīng)理們工作努力、勤奮、有時(shí)間觀念、誠(chéng)實(shí)、正直、關(guān)心獲利能力。這次診斷之后，人力資源部門(mén)針對(duì)管理階層的能力培養(yǎng)做了許多計(jì)劃和開(kāi)發(fā)工作，包括對(duì)高層和中層經(jīng)理的培訓(xùn)。他認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是天生的。人力資源部門(mén)艾娃對(duì)于人力資源部門(mén)的觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)截然不同。為了響應(yīng)不斷加劇的全球競(jìng)爭(zhēng)，艾娃為人力資源部門(mén)制定了一個(gè)歷時(shí)五年的組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃，以改變公司文化、組織結(jié)構(gòu)、基本的人力資源體系和流程。如果我們將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，使用計(jì)算機(jī)，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時(shí)間更多的用于組織轉(zhuǎn)型管理。她召集全體人力資源部門(mén)員工舉行了一個(gè)共同的遠(yuǎn)景會(huì)議，一起確定部門(mén)的使命和價(jià)值觀。問(wèn)題解決者，扮演變革管理中的項(xiàng)目經(jīng)理。人力資源部還制定了他們的年度計(jì)劃，即下列四個(gè)方面的目標(biāo)：人員發(fā)展人力資源體系標(biāo)準(zhǔn)化修訂薪酬和福利體系組織文化變革在以上四個(gè)方面中的每一項(xiàng)，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長(zhǎng)長(zhǎng)的清單，列出要完成的相關(guān)任務(wù)（包括許多前面已經(jīng)談到的問(wèn)題）。例如，艾娃曾說(shuō)，“我喜歡讀管理方面的文章。我們嘗試著結(jié)合實(shí)際需要對(duì)這些思想稍加變動(dòng)。艾娃的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也十分不同。過(guò)去，每個(gè)人只是做自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的事情，現(xiàn)在卻有一個(gè)更大的部門(mén)遠(yuǎn)景，每個(gè)人都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)它而有所貢獻(xiàn)。僅僅比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源部門(mén)做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長(zhǎng)期生產(chǎn)力、利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系起來(lái)。他們的前任主管弗里克斯（Felix）更注重過(guò)程。艾娃注重的是結(jié)果。如果他們沒(méi)有完成計(jì)劃，也很難說(shuō)服她改變目標(biāo)。她還向他們傳達(dá)來(lái)自于最高層的信息，無(wú)論是好消息還是壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個(gè)重要區(qū)別就是她的堅(jiān)持不懈。如果艾娃不能達(dá)到她的目標(biāo)，她只會(huì)不停的嘗試。為了更具有戰(zhàn)略性，艾娃認(rèn)為需要標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化人力資源部門(mén)的日常工作。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來(lái)，甚至召開(kāi)會(huì)議和他們回顧人力資源工作流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化。在她的堅(jiān)持下，人力資源部門(mén)一年內(nèi)完成的七個(gè)關(guān)鍵流程的標(biāo)準(zhǔn)化，包括面試和配備人員、績(jī)效評(píng)估、工資、年度紅利分配、培訓(xùn)、考勤記錄和保險(xiǎn)?；旧希總€(gè)人做自己的工作時(shí)，不需要經(jīng)常與別人商量。人力資源部門(mén)的員工工作非常辛苦，而且工作時(shí)間很長(zhǎng)，經(jīng)常要到晚上八九點(diǎn)甚至十點(diǎn)鐘。員工們認(rèn)識(shí)到她的職業(yè)態(tài)度和她的敬業(yè)精神。但是，工作負(fù)擔(dān)實(shí)在太重了，用很短的時(shí)間來(lái)完成這么多的項(xiàng)目，總是會(huì)有緊迫感和壓力。但是還有許多關(guān)鍵項(xiàng)目最高管理層沒(méi)有批準(zhǔn)，艾娃不知道潘先生是否會(huì)同意這些項(xiàng)目。她該怎么做？她正領(lǐng)導(dǎo)著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺(jué)得壓力太大了？她是否應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持做那些她覺(jué)得正確的事情呢？問(wèn)題： 公司總體評(píng)價(jià)：該公司領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格、現(xiàn)有企業(yè)文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢(shì)等有關(guān)方面。車(chē)間主任顧不上去查任職說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。車(chē)間主任威脅服務(wù)工說(shuō)要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。思考題：如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)如何處理這件事情？案例4 愛(ài)立信的人力資源管理策略 自1876年愛(ài)立信注冊(cè)“”以來(lái)，愛(ài)立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個(gè)春秋。全球已有40%的移動(dòng)電話接入愛(ài)立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。在愛(ài)立信的所有工作中，確保世界級(jí)質(zhì)量是各項(xiàng)策略的基石。無(wú)論是其移動(dòng)通信系統(tǒng)、移動(dòng)電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛(ài)立信公司的產(chǎn)品都無(wú)可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。愛(ài)立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營(yíng)的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。 價(jià)值觀：愛(ài)立信的文化理念核心 　　在任一時(shí)刻，任一事件中，愛(ài)立信永遠(yuǎn)堅(jiān)持這三種精神和價(jià)值觀專業(yè)進(jìn)取、尊愛(ài)至誠(chéng)、鍥而不舍。 一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的“方式”。認(rèn)同的過(guò)程是個(gè)不斷宣講、交流和理解的過(guò)程，所有的管理部門(mén)及管理干部都是義務(wù)講師。全球的愛(ài)立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，各大市場(chǎng)區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。 　　人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會(huì)，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級(jí)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組，組長(zhǎng)由大家推選。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識(shí)。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛(ài)立信強(qiáng)調(diào)的是： 管理者：人力資源管理的中堅(jiān)力量 　　愛(ài)立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者+運(yùn)營(yíng)管理者+能力開(kāi)發(fā)者。同時(shí)，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，以提高組織的有效性。他們通過(guò)員工能力評(píng)估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊(duì)伍，并有組織地對(duì)其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，對(duì)確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級(jí)管理者與人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)評(píng)估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來(lái)源于： 不斷充實(shí)的愛(ài)立信“能力要素寶庫(kù)” 　人力資源開(kāi)發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對(duì)員工的能力管理。 　　愛(ài)立信認(rèn)為，個(gè)人的素質(zhì)（個(gè)性、信仰、價(jià)值觀等）基本上與生俱來(lái)，很難通過(guò)培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。 　　公司總部在制訂長(zhǎng)期、中期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛(ài)立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。 　　能力要素的管理是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績(jī)效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績(jī)效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績(jī)效，從而有助于公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。 　　人力資源部門(mén)通過(guò)職位分析形成規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過(guò)職位評(píng)估判斷職位的相對(duì)價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。 　　愛(ài)立信的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大