海爾人力資源管理案例-在線瀏覽
2025-06-11 22:38本頁面
【正文】 工—優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉化。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。（二）海爾的人才培訓策略。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人， 集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。海爾采取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓、轉崗培訓、半脫產(chǎn)培訓、出國考察培訓。（三）海爾的激勵策略海爾相信這樣一條原則——市場經(jīng)濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關系到企業(yè)的成敗。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。每名員工的考核考績結果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇?！叭痹瓌t “海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”）。海爾的考績實行的是全方位考評制度。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造，為其申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號。 新的考評機制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分?，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。這來自高素質的員工，或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經(jīng)營，海爾把這個叫做“人人成為SBU”。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為SBU，也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。汪華為是剛進集團工作不久的大學生。領導看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務部干部。汪華為作為年輕的大學生，在孩兒集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫”。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》開辟了工作研究專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列，海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。 剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉障目”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。丁主任不禁反反復復地思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。后三者又都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。海爾當然
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