【正文】 發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。 趙總經(jīng)理決定親自請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實際情況。 車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財務(wù)部王經(jīng)理，來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分?jǐn)?shù)等級多少。 財務(wù)部王經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務(wù)，這樣公正么？ 思考題： 天宏公司的問題到底在哪里？ 考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？ 公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題？案例十九、全員持股，錯在何處？公司實行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項經(jīng)營指標(biāo)走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。人們發(fā)出了對全員持股激勵政策的懷疑，企業(yè)以人為本錯了嗎？該如何操作以人為本？企業(yè)組織能否戰(zhàn)勝人的懶惰天性？經(jīng)營性股東該如何履行社會股東的委托之責(zé)任。當(dāng)企業(yè)員工都成為股東和都成為“富翁”的時候，企業(yè)組織該如何約束和激勵員工，如何確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展？馬六甲公司：全員持股，錯在何處？陳天亮帶著夢想回國發(fā)展民營企業(yè)馬六甲公司成立于1998年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國某大學(xué)計算機碩士學(xué)位，并進(jìn)入美國一家較為知名的電子商務(wù)公司工作。工作兩年多后，于1995年回國。最初他進(jìn)入某部委的一家計算機研究所工作，但是因為實在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時間就辭職，到了一家在業(yè)內(nèi)頗有名氣的民營計算機W公司，雖然這家公司不是做電子商務(wù)，但還是比較重視研發(fā)的，而且老板也很認(rèn)可陳天亮關(guān)于未來電子商務(wù)的構(gòu)想。由于陳天亮在計算機領(lǐng)域里的研究和在美國國際化公司學(xué)到的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和管理經(jīng)驗，所以在這家民營W企業(yè)里受到了高度重視。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。1997年底初，陳天亮離開了這家至今還健在的公司。離開的主要原因是老板說話不算數(shù)，15%的股權(quán)遲遲不兌現(xiàn)，投資電子商務(wù)的計劃也不落實。創(chuàng)立馬六甲公司，實施全員持股的理念于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于1998年5月份注冊成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數(shù)目不大的風(fēng)險投資，經(jīng)過風(fēng)險注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個小股東外，其他管理層和普通員工并不持股。但陳天亮說服其他股東和風(fēng)險投資商，非持股員工擁有50%的年終的分紅權(quán)利，目的在于激勵員工。由于國內(nèi)客戶對電子商務(wù)的概念還不接受，馬六甲公司經(jīng)營狀況不容樂觀， 2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，使公司雪上加霜，好在馬六甲公司于2000年初完成了對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的購并，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部分贏利能力還比較強，支撐著公司向前發(fā)展。陳天亮憑著自己高超的激勵藝術(shù)鼓舞士氣，并進(jìn)行期權(quán)激勵，當(dāng)時公司的所有員工均有期權(quán)。大家在陳天亮的帶領(lǐng)下，士氣高昂，干勁十足，很快實現(xiàn)了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對接。2004年，對馬六甲公司來說，是令人激動的一年，公司成功在海外上市，股價扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬富翁和上百名百萬富翁。陳天亮本人身價數(shù)億。面對著巨大的財富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。當(dāng)然，陳天亮也做了不要滿足現(xiàn)狀，繼續(xù)拼搏奮斗的警示教育。面對事業(yè)的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問題被公司員工和業(yè)界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的人越來越多，人才的質(zhì)量也越來越高。全員懈怠，矛盾重重公司發(fā)展進(jìn)入高峰期，陳天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口氣，自己當(dāng)初憋著一股勁，不分白天黑夜經(jīng)營的公司總算取得了巨大的回報，他覺得是該自己放松放松筋骨的時候了。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘……都留下了他們的足跡。而公司其他的高層也體會到了富翁的感覺，雖然無法像老總一樣休個長假，但是高爾夫、滑雪場也時時可見他們的身影。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見首不見尾，下面的員工時時出現(xiàn)一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸?；膯T工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權(quán)利，心里自然很不平衡，于是也開始效仿，過著做一天和尚撞一天鐘的生活。 更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進(jìn)員工的質(zhì)量比較高，然而沒有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見。而老員工也有意見，我們當(dāng)初艱苦奮斗時拿的工資比你們現(xiàn)在少多了（公司上市后員工才普遍調(diào)高了工資），你們新進(jìn)來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管？要不想干就走人，等著進(jìn)來的人有的是。公司的管理和文化均出現(xiàn)了問題。而老板陳天亮的外部應(yīng)酬也比較多，靜不下心來處理公司內(nèi)部問題。業(yè)績下滑，危機出現(xiàn)，重振士氣難上加難俗話說，千里之堤潰于蟻穴，由于公司疏于管理，公司業(yè)績開始直線下滑，各項經(jīng)營指標(biāo)走低、各項財務(wù)指標(biāo)均走壞，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕馬六甲公司的激情催促下持續(xù)走高。公司的業(yè)績的持續(xù)下降直接導(dǎo)致股價連續(xù)下跌，受到損失的股民紛紛責(zé)罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當(dāng)回事。陳天亮此時才如夢初醒，意識到問題的嚴(yán)重性。他立刻收心，重新將精力集中在公司經(jīng)營管理上，開始了新一輪的拼搏。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。當(dāng)然還有新老員工的矛盾以及面對公司競爭日趨激烈，人才素質(zhì)有待提升的矛盾。思考題： 你認(rèn)為該案例說明了員工持股中的哪些問題？你認(rèn)為應(yīng)如何解決？案例二十、新聯(lián)想的國際化薪酬架構(gòu)，一家中國本土企業(yè)如何設(shè)計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們的關(guān)注。已在聯(lián)想從事人力資源工作6個年頭的聯(lián)想集團(tuán)華東區(qū)域總部人力行政總監(jiān)曹金昌對此不無感慨：“并購IBMPC部門之后，我們采取 ‘軟著陸’方式，逐步過渡達(dá)成中國員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性?！辈①徢案饔欣茁?lián)想自1998年就開始和世界接軌的薪酬體系規(guī)劃和設(shè)計。聯(lián)想所倡導(dǎo)的以3P為基礎(chǔ)的薪酬理念，即Pay for position（為崗付酬）、Pay for person（為人付酬）、Pay for performance（為績效付酬），與IBMPC部門的理念比較接近。但雙方在具體的薪酬內(nèi)容上存在一些差異。在并購后進(jìn)行雙方薪酬設(shè)計方案整合的項目中，作為華東區(qū)HR總監(jiān)的曹金昌在與原來IBMPC部門的銷售人員溝通后發(fā)覺對方激勵制度設(shè)計和管理方面有待改善。“我們當(dāng)時問了一些諸如你們以前的考核方案是什么、你覺得對此是否清晰、你目前做的工作與你的報酬是否相一致等問題時，他們的回答是：我們也不是很清楚?！辈芙鸩f，這主要是由于績效考核指標(biāo)設(shè)置過多過高、考核方案過于復(fù)雜和不清晰、績效溝通面談的溝通和反饋不夠等原因造成的。相比而言，原來聯(lián)想在激勵方面做得相對較好。首先，會根據(jù)很多細(xì)化的指標(biāo)，例如各地生活指數(shù)、百戶人口電腦擁有率等等數(shù)據(jù)來測算某一區(qū)域今年的增長率是多少，保證設(shè)定一個相對有挑戰(zhàn)、又可以達(dá)到的目標(biāo)。使得20%的人員能夠大大超過目標(biāo)，70%能夠達(dá)到中等，10%達(dá)不到。此外，以財務(wù)指標(biāo)為主的具體指標(biāo)設(shè)定也很簡單，一般不超過4個。同時，聯(lián)想對與員工的溝通面談也非常重視，每次方案出來后，HR會就該方案跟各個團(tuán)隊成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務(wù)書，由員工本人簽字確認(rèn)。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎金之間的關(guān)系。在長期激勵方面，原來的聯(lián)想基本上是全員持股，后來發(fā)覺市場大勢不好時，期權(quán)對基層員工的激勵作用相對較弱，于是便將股權(quán)計劃覆蓋的范圍縮小了。結(jié)果，原來所分配的股權(quán)現(xiàn)在繼續(xù)執(zhí)行，而新的股權(quán)則只分配給很少一部分的高管。曹金昌說：“對基層員工激勵更多強調(diào)基薪和獎金?！倍@種變化與IBMPC部門基本一致。除了薪酬激勵方面的差異外，曹金昌認(rèn)為雙方第二個差異表現(xiàn)在基薪方面，而IBMPC部門的優(yōu)勢就體現(xiàn)在基薪的確定上，比如用等級確定基薪、薪酬調(diào)查與國際調(diào)查相匹配、能力體系與薪酬的嫁接等，這些方面都是聯(lián)想欠缺的。5+？去年5月1日交割完畢后，美國一位薪酬管理專家Ezara加盟聯(lián)想成為專管薪酬的副總裁。Ezara上任后曾在中國巡查并了解當(dāng)?shù)氐男匠戡F(xiàn)狀以及中國的文化。在美國總部，聯(lián)想設(shè)立了由Ezara領(lǐng)導(dǎo)的薪酬福利項目組，負(fù)責(zé)設(shè)置全球薪酬體系，其中也包括一名中國員工?！拔铱吹胶芏嗪诵牡膬?nèi)容都繼承了原來聯(lián)想的東西?！辈芙鸩f，融合后新的薪酬架構(gòu)要將原來聯(lián)想的3P改為“P Three”，即Priority（KPI的優(yōu)先性）、Performance（績效溝通和反饋），Pay（報酬），根據(jù)KPI優(yōu)先指標(biāo)的達(dá)成，對員工的績效進(jìn)行反饋，然后據(jù)此支付其薪酬和獎金。在此過程中，曹金昌從去年8月開始主要負(fù)責(zé)華東區(qū)的員工薪酬調(diào)查、收集華東區(qū)各部門對待方案的反饋、以及向總部提交當(dāng)?shù)匦匠旰涂冃Ч芾碇贫鹊膶嶋H運行情況。說到操作薪酬調(diào)查項目，曹金昌回憶曾經(jīng)在摩托羅拉做薪酬管理時所參與的薪酬調(diào)查一直讓他印象深刻，“對崗位做重新梳理、把公司的崗位與調(diào)查公司所要求的崗位匹配、薪酬水平如何定位、結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，摩托羅拉在這些方面都做得很成熟。”在與員工的溝通和薪酬調(diào)查之后，曹金昌了解到中國和美國兩邊員工的不同疑問：中國員工普遍感覺并購后公司前景更好，因而對薪酬也抱有更高預(yù)期；而國外員工則擔(dān)心自己會否被降薪。為此，聯(lián)想對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性。聯(lián)想原來所實行的部門考核和個人考核相結(jié)合的員工績效考核方式也將在聯(lián)想全球中逐步推行，將考核績效分為優(yōu)、中、尚待改進(jìn)三等，比例分別為20%、70%、10%，每年會有5%的末位優(yōu)化，對于這5%的員工，會考慮給予換崗或不再續(xù)簽勞動合同。對于聯(lián)想目前的薪資水平，曹金昌表示不便于透露。大體上來說，職能部門員工的基薪高、獎金少；銷售人員的基薪相對低些，獎金和業(yè)績掛鉤；研發(fā)人員的基薪高些，獎金更多地和員工的發(fā)明專利、完成項目的情況掛鉤。中國和美國兩邊的員工互相都會外派，外派員工的薪酬按照各國的國際慣例執(zhí)行?！靶碌男匠牦w系出來后，國內(nèi)和國外員工的薪酬水平肯定還是有差別。”曹金昌解釋說，這與不同國家的生活水平相關(guān)，同時也在考慮市場的競爭性。比如某個崗位是全球性的，則該崗位的薪酬制定就參照全球性的調(diào)查數(shù)據(jù)；如果只是一個地域性的崗位，則只在該地域去比較。此外，還會選定一些公司做參照，過去的聯(lián)想會圈定一些國內(nèi)比較知名的IT公司，新聯(lián)想則會更多地圈定一些直接競爭對手的薪酬進(jìn)行調(diào)查。執(zhí)行到位是關(guān)鍵新的薪酬體系到目前一直沒有最終確定，去年12月21日，聯(lián)想任命了新的全球總裁兼CEO威廉J阿梅里奧，新CEO對原CEO Stephen M. Ward， Jr在任時所進(jìn)行的薪酬融合做了重新回顧，盡管這對新體系的正式推出進(jìn)程多少會有些影響，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具體細(xì)節(jié)再做考慮和權(quán)衡。據(jù)曹說，在今年第一財季，即6月，聯(lián)想會正式公布新的薪酬體系架構(gòu)。新體系公布后會全面推行開，“不需要做試點，在聯(lián)想就是直接推下去。很順暢，大家已經(jīng)習(xí)慣于這種變化?！辈芙鸩f，但每個財季都會根據(jù)推行效果，即執(zhí)行的情況、以及執(zhí)行過程中所反映的方案本身的問題，對體系進(jìn)行修正和調(diào)整?！靶匠晔莿傂缘?，一旦定了之后，會對員工心態(tài)有影響，因此以后只能是根據(jù)具體情況進(jìn)行的調(diào)整，不可能完全推倒重來?！辈芙鸩赋?，新聯(lián)想的薪酬體系推行成功的關(guān)鍵取決于溝通好、執(zhí)行到位。要保證這樣一個規(guī)模大、跨地域多、業(yè)務(wù)多的公司像一個小公司那樣高效的執(zhí)行力，難度很大?！斑€需要一段時間的努力?！辈芙鸩孤时硎?，這跟各國的文化差異和思維方式有關(guān)，聯(lián)想中國員工可能習(xí)慣于加班加點，但在美國可能更強調(diào)工作與生活的平衡。為此，聯(lián)想正在做一個“Knowledge Exchange”（知識交換）的項目，國內(nèi)外員工互相外派，加強彼此文化的理解，力圖找到恰當(dāng)?shù)膱?zhí)行點來有力推動未來新體系的良好運作。無疑，“執(zhí)行”成為新聯(lián)想未來薪酬體系融合的最大挑戰(zhàn)。多年的HR從業(yè)經(jīng)歷使曹金昌明白，要想挑戰(zhàn)成功，高層管理者的支持和HR的爭取尤其重要。同時，能夠把復(fù)雜的東西簡單化，以及進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和反饋