【正文】 員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內容與實際工作情況不符，指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否應該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經理陷入了沉思。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。車輛設備部的李經理和財務部的韓經理來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。用人力資源部經理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產生預期的效果。R公司總部會議室，王總經理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應的分公司。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。但合同已經簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當?shù)亓曀谆蛎绹?。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優(yōu)先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調乏味的工作。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產生了焦慮。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。只不過，如果當月員工的計件工資總額少于當?shù)刈畹凸べY標準，那應按最低工資標準發(fā)放當月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。按照本地最低計件標準發(fā)放！可以根據國務院2008年1月1日起施行的《關于修改的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當天上班是沒有額外加班費的，工資也不會多算半天。但沒有產量是否可以以本地最低工資標準給予計發(fā)。話題4：若一個車間員工采用計件工資制度。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計該單位的經營狀況出現(xiàn)了較為嚴重的資金短缺問題。這個補償?shù)恼f法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。貌似感覺這家單位拖欠繳納社保很久。不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話題3：問一個問題，單位因為沒有把錢打進社保賬戶，導致社保欠費，有員工去看病不能用醫(yī)保卡，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了存錢進去就可以了。跟老板爭取一下，補半個月工資讓他走。畢竟現(xiàn)在沒簽合同的事實就在那?？隙ㄒr償?shù)?。賠錢吧 要么那就等著仲裁了如果開除了，員工沒說啥，是啥事都好說。勞動報酬不是很隨意就能扣的。不然真的麻煩?，F(xiàn)實殘酷啊。多一事不如少一事。1與公司進行協(xié)商；協(xié)商不成，仲裁；仲裁不成，提起訴訟。員工自離，法律也要算工資的。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了?？窗咐搯T工已過試用期的，就非2天可以走的。請分析一下，這個公司這樣做合法嗎？這個管理怎么要求公司付工資？（1）之前已經提交過辭職報告了（2）公司領導態(tài)度在辭職問題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結算工資，制度上有規(guī)定嗎？結算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領導一句話！而且這個案例沒有明確的提交辭職信的時間，不好斷語！交辭職信后的時間比較模糊！只要符合提前30天內遞交辭職申請，公司立場是站不住腳跟的！公司同意與否該員工都可以在一個月到期后離職的。第一篇：人力資源管理案例匯總話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。過了幾天后，他決定還是要辭職離開，再次告訴公司領導要求辭職，領導叫重新交書面報告，于是他就又交了一個辭職報告，要求近快批準離職，最好是2天，事后公司沒有任何回應，第二天下午公司通知他辦離職手續(xù)，移交完工作、辦理好離職手續(xù)后，公司領導找他談話，說像這么快就離職的情況，公司不予結算工資。不需要公司批準。有寫半年不加薪的哦，你說過試用期沒呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。但是企業(yè)方面是可以2天讓你走的，不結工資肯定是違法的了。公司這樣是不合法的。個人建議 錢不多，就算了。單個勞動者太過弱勢。除非你是孕婦，殘障人士，關系戶。企業(yè)本著一個“拖”字夠你忙的了。話題2：員工沒簽訂合同，想開除怎么辦？3個月了，不想賠，公司領導不讓簽合同。要是員工不滿意。要么好好談談，讓對方走咯?，F(xiàn)在就是看看怎么給讓他自己老老實實走人已經形成事實勞動關系了，沒簽合同，員工去仲裁這個要辭退的是普通員工？之前跟他說了試用期一個月么？大家不要糾結合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板可以說具體，如果鬧上勞動所沒簽合同要賠三個月工資還得補半個月補償金。又不是沒交，只是因為沒有及時存錢進去。不能用醫(yī)?？ǖ耐菃挝煌锨防U納社保費用2個月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報銷。與單位協(xié)商的理由就是你欠費造成我社保醫(yī)療不能正常使用，單位要相應的給予報銷。這個醫(yī)療保險報銷的談判貌似有難度！很有難度，還是我之前同事問我的，我聽他們說，人事部給出的答案是社保系統(tǒng)出問題了，交的錢沒交進去造這樣說的話，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營企業(yè)拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過后，你勝了，企業(yè)還是不給錢，你還打算告到法院 ？，沒有強制執(zhí)行權。若一定要計發(fā)?？梢?。所以，如果是計件工資制的員工，當天休息沒有參與計件，無產量是無薪的。第二篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產勞動密集型產品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。約翰斯克的日方聯(lián)絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。最后一點，就是工會問題。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。第三篇：人力資源管理案例案例62某民營企業(yè)績效評估的差距案例介紹某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。一是經過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成可考量的10項指標，并把每個指標都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應成績相加的方式得出最終考核成績。一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解。如今讓領導為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。面對上述局面，王總經理決定請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解實際情況。例如，我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共有20個人，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設備維護的情況。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數(shù)等級是多少