【正文】 紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》4月12日）（2）存在“歧視性待遇。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計4000元；違約損失5000；從事代理費(fèi)按每年1200計算。一是考核指標(biāo)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進(jìn)計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績效目標(biāo)的情況下，績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營”。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。郭臺銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。郭臺銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。同時，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。（3）底層員工富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。（1）公司的中高級管理者富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時實(shí)現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標(biāo)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實(shí)行任務(wù)分配。二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域?！保〨oogle公司人力資源外包人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法?！惫緯蛐聠T工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。有資料顯示?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。（五）Google的招聘流程“我們只雇傭最聰明的人。注重員工獎勵。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：薪酬與績效掛鉤。施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。”這也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進(jìn)行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。而SME會議法是最具有代表性的。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。（三）Google公司職位分享與職位評價職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競爭，免費(fèi)的市場最有效率。一個成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊，三是獨(dú)特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。第一篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析——以Google和富士康為例12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。（一）Google公司人力資源管理與核心能力美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實(shí)現(xiàn)的。Google還有一個特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營成本的節(jié)省。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。Google常常會召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對職位從高到低進(jìn)行排序。（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊的員工績效考核機(jī)制。Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低。有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。此外，Google還將按照每名雇員的年度獎金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。Google的CEO埃里克在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎勵。合理的薪酬層次。激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！痹诿绹偛浚緞?chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google?！毕嚓P(guān)人士介紹說。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上?？傊?，Google的人力資源管理方式比較成功。Google的