【正文】 仰的忠誠，以及對企業(yè)相關個體如老板或股東等所有者的忠誠。對經(jīng)理人忠誠的片面理解和錯誤認識，正在制約著職業(yè)經(jīng)理人市場的健康發(fā)展，影響著國內企業(yè)的成長和發(fā)展。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。 誤區(qū)五：公平的考核者可以保證考核的公正性 公司大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。 此外，企業(yè)內所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。 在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。 誤區(qū)二：重考核，輕溝通 績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。 誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理 績效管理是對員工的行為和產出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做客觀、公正、綜合的評價。 公司的高層領導也意識到這些問題，陸續(xù)邀請了幾家咨詢服務機構來為企業(yè)把脈，制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對公司進行組織機構重塑。（二）走入誤區(qū)的績效管理 作者：李世杰Y公司是一家國內知名的黃金生產企業(yè)，成立于1974年，注冊資本1億元人民幣，現(xiàn)。目前，檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心，按照規(guī)定，他們對檔案的傳遞有一套嚴格保密手續(xù)，因此，檔案的真實性比較可靠，而員工手中自帶的檔案參考價值就大打折扣。二是歷任雇傭公司。 背景調查如何進行 背景調查可以委托中介機構進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調查的項目和時限要求即可。根據(jù)調查結果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調查出問題，令公司和人力資源部進退兩難。在偽劣假冒產品重災區(qū)的我國，這一數(shù)字到底有多少無從知曉。那些文憑低、工作經(jīng)驗不足的選手為迎合用人單位的需要，紛紛弄虛作假，致使假文憑、假職稱證書到處泛濫。和大多數(shù)企業(yè)一樣，L公司的招聘流程是：信息發(fā)布資料篩選面試筆試體驗五個環(huán)節(jié)，人力資源部把背景調查這最后一關忽略了。偏偏禍不單行，2000年又發(fā)生幾起假文憑案，人力資源部在整理檔案地發(fā)現(xiàn)幾名員工的文憑可疑，經(jīng)向學校查實，他們的文憑果然為假，公司領導層震怒，當即決定予以辭退。此時，L公司意識到這是一起有預謀的詐騙案，一場普通的經(jīng)濟糾紛演變?yōu)榍楣?jié)惡劣的刑事案件，L公司遂向公安局報案。法官和律師幾次到西安調查取證，由于XF公司已經(jīng)逃遁，無功而返。人力資源管理案例集作者：蔡志文（一）背景調查——招聘不應忽略的最后一關 作者：陳關聚公司是位于西安的一定計算機銷售公司，過去一年里由于市場需求旺盛，公司運作得當，業(yè)務量蒸蒸日上，但是人力資源部經(jīng)理卻高興不起來，一年內接連發(fā)生的幾起事件令他極為難堪。鑒于缺乏被告主體，民事訴訟難以進行下去，LX公司又賠上一筆訴訟費用。經(jīng)立案偵察，將T和作案同伙抓獲，追回了部分貨款。但公司為他們已經(jīng)花了不少培訓費用，且他們對公司的許多商業(yè)秘密已經(jīng)掌握，以后是否還會給公司捅出麻煩只有天知道，更是讓人力資源部經(jīng)理擔心。盡管在核查文憑時有所收獲，開除了作假員工，但畢竟是亡羊補牢為時已晚了。根據(jù)人口普查資料，全國持假文憑者已達60萬人，相當于90年代一年的普通高校畢業(yè)生總數(shù)。防假于未然，背景調查是拒假于門外的有利武器，放棄背景調查意味著公司失去了基本的免疫力。 背景調查內容設計 背景調查內容應以簡明、實用為原則，內容簡明是為了控制背景調查的工作量，降低調查成本，縮短調查時間，以免延誤上崗時間而使用人部門人力吃緊，影響業(yè)務開展，再者，優(yōu)秀人才往往幾家公司線相爭奪，長時間的調查是給競爭對手制造機會。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作，建議根據(jù)調查內容把目標部門分為3類，分頭進行調查。從雇主那里原則上可以了解到應聘者的工作業(yè)績、表現(xiàn)和能力，但雇主的評價是否客觀需要加以識別，有的雇主為防止優(yōu)秀員工被挖走，而故意低調評價手下干將，以打消競爭對手的挖人意圖。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷，員工在流動期間的資料往往得不到補充，完整性較差。公司2001年轉制成為股份制企業(yè)。在人力資源管理方面，下大力氣轉變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內部以崗位責任制為基礎，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團內部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內各個部l門長短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。通用電氣（中國）的員工在工作一段時間以后，往往都會主動申請做一個360度考核，了解自身的優(yōu)缺點和別人對自己的評價，從而確定自己下一步學習、完善和發(fā)展的方向。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。 在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。同時也要加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。全面而深入地剖析職業(yè)經(jīng)理人忠誠的內涵，顯得非常迫切和尤為重要。全面而深入理解職業(yè)經(jīng)理人忠誠的內涵，關鍵在于正確認識經(jīng)理人對企業(yè)忠誠、職業(yè)忠誠和所有者忠誠之間的內在關系。經(jīng)理人通過經(jīng)營管理活動來實現(xiàn)和表達對企業(yè)的忠誠，所有者作為企業(yè)的主要相關方，經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠也就同時實現(xiàn)和表達了對所有者的忠誠。把經(jīng)理人的忠誠簡單歸結為對所有者的忠誠，就會把經(jīng)理人與所有者的關系發(fā)展為主仆關系，從而使經(jīng)理人失去經(jīng)營管理的主觀，束縛職業(yè)經(jīng)理人才干的發(fā)揮。所有這些都將影響職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，也就難以實現(xiàn)對所有者的忠誠。 對于職業(yè)經(jīng)理人來說，他們的職業(yè)就是從事企業(yè)經(jīng)理人工作，企業(yè)是經(jīng)理人的工作場所，是實出職業(yè)抱負的舞臺，也就是是實現(xiàn)對職業(yè)忠誠的載體。經(jīng)理人的職業(yè)道德要求經(jīng)理人在實現(xiàn)和表達對企業(yè)忠誠的同時，要兼顧企業(yè)相關方的利益，即經(jīng)理人除了對企業(yè)本身負責外，還要對企業(yè)的所有者、員工、債權人、客戶、鄰里關系、法律法規(guī)、社會道德、國家、政府與社會民眾等等肩負起相應的責任。企業(yè)在獲取暫時利益的同時，卻為其長期發(fā)展埋下了隱患，增加了企業(yè)未來利益的不確定因素，因此，從本質上說，并不是真正對企業(yè)忠誠，相反，恰恰是對企業(yè)不忠誠的一種表現(xiàn)。經(jīng)理人的離職或跳槽，只要忠誠于職業(yè)道德，就是對經(jīng)理人職業(yè)的忠誠。（大眾網(wǎng)：張玉波） 陸強華對創(chuàng)維集團的忠誠分析，需要分三步進行，即陸強華離開創(chuàng)維前、離開創(chuàng)維時和離開創(chuàng)維后對創(chuàng)維集團的忠實狀況。陸強華會認為是黃宏生沒有贏得自己的忠誠，所以自己不是不愿忠誠于黃宏生，而是無法忠誠，卻忘記了自己忠誠的核心是企業(yè)創(chuàng)維，而不是所有者黃宏生。）陸強華不僅在離開創(chuàng)維時給創(chuàng)維帶來傷害，而且在離開后，利用原企業(yè)的資源（150多名銷售戰(zhàn)線的精兵良將及他們所掌握的銷售渠道和客戶資源）與創(chuàng)維進行抗衡，雖然，陸強華不再是創(chuàng)維的經(jīng)理人，但卻嚴重違背了經(jīng)理人的職業(yè)道德，因此，陸強華沒有忠誠于自己的職業(yè)道德，也就是沒有忠誠于其所從事的經(jīng)理人職業(yè)，最終表明，陸強華對原企業(yè)創(chuàng)維集團不忠誠。但是由于總裁的工作性質和新人的不斷進入，以前進入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關愛”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開公司。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門經(jīng)理領導下的職位。雖經(jīng)歷了如此大范圍的人事調整，但公司很快就回到了正常運營狀態(tài)。 對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經(jīng)驗和工作能力比其他員工更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風傾向，較少去關注同下屬或其他員工建立良好的人際關系，為以后工作的順利開展埋下隱患。 對于其他員工，特別是自認為有實力問鼎空缺職位的員工來說，打擊會很大。如果有條件，會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。 對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機會和回報，以保證公司的活力和創(chuàng)新。 列出公司所有職位，組織資深員工和外部專家為每個職位編寫任職資格，確定每個職位所需的知識、技能和應該承擔的責任。而對于財務管理部門經(jīng)理來說：本科以上學歷，財務會計專業(yè)，注冊會計師，有決策、溝通等培訓經(jīng)歷，3年以上主管會計經(jīng)驗，并在績效考核中達到良好等級，組織制定公司全面預算，指導下屬對公司的財務管理和監(jiān)督工作，并為公司高層決策提供財務信息支持。 如果內部員工不符合職位的任職資格，也能讓其知道其真正的差距，并能在新的任職者到位后，積極配合工作，努力成長，為贏取下一次晉升機會積蓄知識和技能。只有內生的人才才能更好理解企業(yè)的價值理念，更能深刻理解企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長歷史的關系，做出的相關決策更能符合企業(yè)的實際情況，更能得到員工的認可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。 任職資格體系、內部員工晉升機會和內部員工培養(yǎng)三方面構成了一個有效的晉升機制。但是，對聽這番話的那些B公司的區(qū)域經(jīng)理、辦事處主任們來說，望著才踏入公司大門的這位營銷總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種不由自主的情緒在心底油然而生。從企業(yè)組織構成的角度來說，雇主和雇員都屬于企業(yè)組織的成員。 除了對“雇員”與“雇主（企業(yè)）”之間契約關系屬性的強調之外，站在企業(yè)管理的角度，其實也非常需要建立“雇員只是一種狀態(tài)”的認識。 但是，站在特定管理目標的立場，理解了，“B公司的雇員（營鈾銷，總監(jiān)）”，是指，M，在“B公司的運作中發(fā)揮（營銷總監(jiān)）職務功能的人員”?！肮蛦T生命”——雇員對企業(yè)的功用與價值 “雇員生命”，并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業(yè)組織中，雇員擔任職務時其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體管理目標的功用和價值。 “客觀雇員生命”，則是指以組織目標為導向，以組織效能為標準所反映出來的對特定雇員承擔其本職時所實際具備的屬性特征和行為狀態(tài)的性質、水平和調整要求的評價?！翱陀^雇員生命”，具有合成性（多人多角度審視合成）、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內）、不均衡性（同一任職時期可能客觀評價差距很大）和單一性（最高領導人一票獨裁終決）的特征。那位總監(jiān)的“自覺雇員生命”，在那個會議時刻遠遠大于他的新部下們對他作為總監(jiān)的“客觀雇員生命”正是這種對彼此“雇員生命”理解的不同，形成了那位“A總監(jiān)”之所以會遭遇“拒絕”的群體心理基礎。心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識、思考問題，并用自己習慣的行為方式去解決問題。 雇員生命周期的基礎模型，以企業(yè)組織的本體為觀照立場，描述一個雇員的心智能量，從進入到離開，所可能經(jīng)歷的幾個階段。 在這五個階段中，雇員的心智能量，會規(guī)律性地在對組織利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業(yè)績的追求、對成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。諸如公司的業(yè)務性質、作息形態(tài)、薪酬水平之類，通常是其觀察思考的焦點。 求同期——任務關注，側重于對公司日常運作中具體事務的觀察。獲得同事的接納、認同與配合是主要的行為動機。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是“憑什么做”。征服困難、建立功勛、贏得服從與欽佩、引起高層注意是主要的行為動機。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是“做了怎樣”。表白自己、說服上級或高層、贏得同情與理解、尋找出路或退路是主要的行為動機。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是與公司保持或者變成“什么關系”這里所謂的“關系”包含了自己內心設定的“關系期望”，公司文化默認的“關系標準”和自認為可以與公司重新結構的“關系類型”諸如還能從公司獲得什么、還能與公司怎么樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀察思考的焦點?！昂谏伞保爬诉@一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。面對優(yōu)厚的條件，小Z開始準備再次跳槽。案例分析： 案例1中，小Z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一家公司是一個相當大的損失?？梢哉f公司這么做是很失策的。 首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。大多數(shù)中層管理人員是從基層做起的，長時間建立起來的關系網(wǎng)廣泛而深厚。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。中層出面對各方利益進行協(xié)調，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不是純粹的金錢收入，而是職業(yè)生涯的發(fā)展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層去爭取。但是無論何種情況，最后導致中層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一個很大的損失。相比基層雇員，中層雇員的薪金水平已經(jīng)達到了一個較高的水平，他們現(xiàn)在更渴望的是一種對他們能力和才華的承認，以及對他們職業(yè)生涯的承認和鼓勵。中層雇員現(xiàn)在的主要職業(yè)生涯目標在于獲得更多的成就感，和進入公司決策層的渴望。 3，擴大注重綜合能力的培訓（如MBA）在福利中的比重 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將培訓福利化，但是不同的雇員，培訓在他們福利中的比重應該是不一樣的。而且，主觀