【正文】 財務(wù)經(jīng)理楊兆豐欠一身，慢慢的說： 我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。 這我不管，那些沒 有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去全有文檔友情 提供 全有中國 了機會。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉 OK。他還說，銷售人員的士氣有些低落。其實今天您的課我是很想聽的，因為就在上個月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。 陳峰剛想再問點什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計劃辦 公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚，財務(wù)經(jīng)理楊兆豐，還有一些經(jīng)理助理等。他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進行綜合診斷。 、體會與建議？ 3. 員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃如何與企業(yè)的組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合？ 案例分析題 31： 怎么辦？ 陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項目經(jīng)理。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證 穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。比如說一名普通員工進入 IBM，做 AS/400的銷售，差不多四五年時 間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。在特定客戶看來 ， IBM公司只有 唯一客戶出口 ，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的 IBM 員工最后完成；等等。 葉成輝進一步強調(diào)， 其實，這也不成為問題，全有文檔友情 提供 全有中國 因為大多數(shù)情況下還是好的， IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。 葉成輝說。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。蓮花寶箱 39。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 葉成輝說。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。 這也就是說， IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。他認(rèn)為， IBM 的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境， 在這個矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著 做生意 (DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。” 案例思考題 “第二個春天”的？ ，你認(rèn)為哪一個是主要矛盾？為什么？ ：日本人管理這個廠的指導(dǎo)原則是什么？ ，如何解釋？ 第二章 人力資源管理基礎(chǔ)工作 復(fù)習(xí)題： 1． 什么是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？ 2． 常見的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各自的特點是什么？ 3． 什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？ 4． 各種收集工作和崗位信息 的方法的優(yōu)缺點是什么？ 5． 工作分析的主要步驟是什么？ 6． 什么是工作再設(shè)計？常用方法有哪些？ 思考題 ？它的科學(xué)性在哪里？ ？ ？ ？ 案例分析題 21： 全有文檔友情 提供 全有中國 IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來， IBM、 HP 等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)?！? 到了 1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺，彩色電視機5000 臺（其中有 30％用三洋的商標(biāo)）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：“這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個小時，星期六都有很多人自愿加班。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。 他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。 全有文檔友情 提供 全有中國 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流的人，廠方都?xì)g迎他們即回來應(yīng)聘。這時，日本經(jīng)理 對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個“小東京”里，重要的是要打破民族間的隔膜。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速作出反應(yīng)。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。廠里生產(chǎn)的電視機居然有 10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。 由美國沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。該廠生產(chǎn)的電視機多由希爾斯公司經(jīng)銷。全有文檔友情 提供 全有中國 銷出的電視機由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機 廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。 1976 年 12 月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股 權(quán)。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增力叮。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗 ，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達雙方很快達成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們 9 點鐘才進廠，翻翻當(dāng)天的報紙郵件，口述一封回信， 11 點鐘準(zhǔn)時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午 3 點鐘才口廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家 的時間了。廠里的經(jīng)營全有文檔友情 提供 全有中國 狀況大大改善。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。 IBM 是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如 AS/400 而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。比如說在中國市場推廣 AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的 AS/400 產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。從產(chǎn)品銷售的角度看， AS/400 的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。(為中國市場量身定制的 AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。從某種意義上講，我們之間也互為 39。 任何事情都有它的 兩面性 。 另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面， 每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說： 其實， IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。 在外界看來， IBM 這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。 葉成輝說， 我在 IBM 公司 10 多年，換了 10 多位老板。所以， IBM 公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進入求 索咨詢服務(wù)公司?？粗廊形臋n友情 提供 全有中國 上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。正是在這樣一個情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作全有文檔友情 提供 全有中國 了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機構(gòu)。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！ 生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說， 我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。還有什么？ 趙建有些不高興。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求?，F(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點，而且情緒低落。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務(wù)人員分工。有時還會同財務(wù)部門做預(yù)算。 又過了一段時間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。他做的第一件事就是廢除原來厚達 22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 他又說： 我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題。 達納公司從不強人所難。但是你沒法逃過同行的眼睛。 這兩個人的話形成了鮮明的對比。他本人與廠級干部關(guān)系好，有人便說：他是廠長的“大紅人”。目前，她本人正打算攻讀夜大學(xué)，進一步提高。但有些群眾反映他管理太嚴(yán)，一本正經(jīng)，又沒有學(xué)歷