【正文】 桂西公司由于經(jīng)營(yíng)困難，最近被效益較好的珠江公司兼并了。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度最佳銷售員。今年，公司又把他的定額提高了25％，他仍是一馬當(dāng)先，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。下一年他很有信心估計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。問題：（1）在預(yù)測(cè)公司未來人力資源需求時(shí)，小張可以采用哪些方法？（5分）（2）在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小張需要考慮哪些因素？（6分）（3）請(qǐng)你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？（4分）：小白為什么會(huì)辭職? 小白的專業(yè)是日語(yǔ)，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。小張認(rèn)為，依靠他所掌握的這些信息和技術(shù)就可以編制出一份令李波經(jīng)理滿意的公司人力資源五年規(guī)劃了。小張畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)，在公司人力資源部工作剛滿一年。）問題：（1）本案例中描述的情況是績(jī)效管理中的哪個(gè)環(huán)節(jié)？該環(huán)節(jié)在績(jī)效管理中的目的是什 么？（4分）（2）結(jié)合本案例，請(qǐng)你談?wù)勗趯?shí)施該環(huán)節(jié)前吳總應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備？（6分）（3）你認(rèn)為吳總在與王明談話中應(yīng)注意什么？（5分）．案例：綠色化工公司的人力資源規(guī)劃綠色化工公司是一家中型化工生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員工23人。吳總（放下電話）：王明，員工應(yīng)該為領(lǐng)導(dǎo)分憂，可你非但不如此，還給我添了不少 麻煩！王明（委屈地）：我覺得您可能對(duì)我有些誤會(huì)，是不是因?yàn)樵谏洗武N售報(bào)告會(huì)議上我的提議與李部長(zhǎng)發(fā)生沖突，弄得很不愉快……吳總：你不要自己琢磨。吳總：喔，你上一年的工作嘛，總的來說還過得去，成績(jī)我就不多說了。王明（無奈地）：那我就來。（總經(jīng)理辦公室，辦公桌上文件堆積如山。我們今天主要來談?wù)劜蛔?。你看看陳剛，人家是怎么處理同事關(guān)系的。隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)員工的需求增加。小張覺得要編制好這個(gè)規(guī)劃，關(guān)鍵是先要對(duì)公司未來五年的人力資源需求作出預(yù)測(cè)。10天后，小張交出了他所編制的規(guī)劃。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會(huì)坐上第一把交椅。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作?？墒撬X得自己并不舒暢。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。日本老板拒絕了他的建議。兼并以后，桂西公司保留原來的主要管理人員，同時(shí)，珠江公司調(diào)配一些年輕的管理人員來協(xié)助桂西公司的工作。最近幾年，在企業(yè)中，人力資源管理的重要性得到廣泛認(rèn)同，人力資源部也不斷增加新的工作內(nèi)容，老宋有點(diǎn)力不從心。關(guān)于這一點(diǎn)，程鵬和萬(wàn)里也同意。而程鵬和萬(wàn)里堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)采用多種渠道來招募基層管理人員。（2）根據(jù)本案例，你認(rèn)為應(yīng)該如何招募基層管理人員? 北京科創(chuàng)軟件公司成立不到四年，但發(fā)展較快，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。我們現(xiàn)有的員工大部分都是管理信息方面的人才，有一些動(dòng)漫制作人才，但動(dòng)漫設(shè)計(jì)和創(chuàng)意人才幾乎沒有。我想公司必須要根據(jù)未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)真研究公司的人力資源管理規(guī)劃問題了，否則公司的發(fā)展會(huì)受到很大影響。與創(chuàng)業(yè)初期相比，推諉責(zé)任的情況變得越來越頻繁，有的事情沒人管，有的事情大家都在管，但發(fā)生問題時(shí)又沒人負(fù)責(zé)。這些問題的存在不僅降低了管理的有效性，還在很大程度上影響了員工的工作滿意度，導(dǎo)致員工士氣下降。問題：(1)請(qǐng)你回答工作分析的具體程序有哪些？(2)請(qǐng)結(jié)合案例對(duì)萬(wàn)家公司管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。就是上上網(wǎng)，做些表格，搞點(diǎn)培訓(xùn)，考核一下員工，管一管人，比較輕松。如此走馬燈一樣地頻繁更換管理人員，對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來很不利的影響。這種面試從閑談開始，話題很廣，談到正題時(shí)，面試官會(huì)不緊不慢地提出幾個(gè)早在應(yīng)聘者意料之中的問題，應(yīng)聘者不緊不慢地回答?！霸诠?，我總覺得自己是個(gè)誰(shuí)都能取代的角色。王經(jīng)理說：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會(huì)去擔(dān)任?？墒牵?yàn)橐?年中不時(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時(shí)間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個(gè)給你?”……問題：試用人力資源管理相關(guān)理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對(duì)他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能以權(quán)謀私。不久，該計(jì)劃書就獲批準(zhǔn)。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識(shí)地認(rèn)為：十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)效率低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為在車間工 作又臟又吵。他們所關(guān)心的僅僅是能拿到多少工資?！卞X廠長(zhǎng)的一席話使高明頗為吃驚。此外，工人們還 表達(dá)了他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)?；趯?duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對(duì)于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。西南航空就是一個(gè)成功的例證。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件。普萊特納目前正在堅(jiān)持做的一件事情是徹底將SAP的工程文化扭轉(zhuǎn)過來，他一直努力推行聯(lián)盟政策，并倡導(dǎo)建立靈活的獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。兩次大的挫折包括：，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬(wàn)美元的廣告攻勢(shì)也打了水漂。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用?；裟防箒碡?fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。所謂“人力資源管理”（Human Resource Management,HRM）是指對(duì)員工的行為、態(tài)度以及績(jī)效會(huì)產(chǎn)生影響的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱。戰(zhàn)略管理是個(gè)過程，是可以幫助企業(yè)迎接競(jìng)爭(zhēng)性挑戰(zhàn)的手段。［2］。使命是對(duì)組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對(duì)象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。戰(zhàn)略威脅還包括：潛在的勞動(dòng)力短缺、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新出臺(tái)的法律法規(guī)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新等。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠?yàn)槠髽I(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)、報(bào)