【正文】 經(jīng)理張霖站了起來，她面色凝重地說：“在我看來，我對(duì)這個(gè)項(xiàng)目如期完成缺乏信心，雖然公司在一年前就考慮到了業(yè)務(wù)范圍會(huì)擴(kuò)大，但我們并沒有認(rèn)真思考和研究相關(guān)應(yīng)對(duì)措施，我們主要精力都集中在眼前的項(xiàng)目上。如果要在一年內(nèi)完成，我們的人力資源成本就會(huì)大幅度上升，我們需要高價(jià)聘用相關(guān)人員。目前公司人力資源狀況已經(jīng)不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展了。” 問題：(1)從人力資源規(guī)劃的角度分析張霖為什么對(duì)公司新的項(xiàng)目缺乏信心。但隨之而來的一些問題卻讓管理層陷入困境—萬家公司的員工似乎變得不好管了。追究責(zé)任時(shí)無制度可依，因?yàn)楝F(xiàn)在公司中使用的崗位說明書是好幾年前的版本，與公司的實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)、責(zé)任無法落實(shí)。因?yàn)樾匠?、晉升等問題引發(fā)的矛盾增多，就連新招聘的員工在工作方面的表現(xiàn)也不盡人意。最近公司進(jìn)行了一系列改革工作，一些年輕的、有才能的人進(jìn)入管理層并開始發(fā)揮作用。外部專家進(jìn)駐公司開展工作，根據(jù)系統(tǒng)診斷結(jié)果，提出了一套從工作分析入手的整改方案。經(jīng)過高考的激烈競爭，小李終于拿到了某名牌高校的錄取通知書，專業(yè)是人力資源管理。當(dāng)小李告訴他叔叔這一消息時(shí)，叔叔說，“我知道這個(gè)專業(yè)，很熱門?！痹緦?duì)未來充滿憧憬、想干一番事業(yè)的小李被他所崇拜的叔叔這么一說，頓時(shí)迷茫不已：人力資源管理專業(yè)到底是做什么的？ 結(jié)合案例回答以下問題：(1)人力資源管理的主要內(nèi)容有哪些？人力資源管理活動(dòng)的最終目標(biāo)是什么？(2)作為未來的人力資源管理者，你認(rèn)為小李應(yīng)培養(yǎng)哪些方面的基本能力？哲美電子公司是內(nèi)地一家民營企業(yè)，近幾年發(fā)展迅速，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)管理人才的需求激增。下半年又不得不重新招聘。高管招聘是否成功受很多因素影響。招聘信息通常通過當(dāng)?shù)厝瞬攀袌霭l(fā)布，招聘者則住在賓館守株待兔，應(yīng)聘者聞?dòng)嵍鴣?，看過簡歷后隨即進(jìn)行面試。與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會(huì)盡興而歸，但面試官對(duì)應(yīng)聘者的能力仍然不了解，錄用與否完全憑感覺。問題：(1)為提高面試質(zhì)量，甄選時(shí)面試人員應(yīng)該做好哪幾項(xiàng)工作?(2)根據(jù)案例提供的信息分析哲美公司在招聘中存在哪些問題?第二篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例1在一家大型企業(yè)從事HR長達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總。招聘、面試，任何一個(gè)部門的同事都能做，而薪資設(shè)計(jì)，公司早就有一套完善的體系。”在某國企工作的王經(jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會(huì)議時(shí)，他所在部門經(jīng)常會(huì)被遺忘。可以想象，人力資源部門是個(gè)多么無足輕重的部門。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計(jì)劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。近來由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個(gè)月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。某甲到一家公司面試。”10個(gè)問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。你出去吧，順便把第二個(gè)人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”問題： 你如何評(píng)價(jià)這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進(jìn)建議及理由？案例4日本西武集團(tuán)是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務(wù)業(yè)的巨頭。他逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法： “不用聰明人”。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。第二，聰明人對(duì)榮譽(yù)、地位、利益的欲望較常人強(qiáng)烈，易在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地工作，易于出成績。案例5某國營機(jī)械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會(huì)上獲得了一些他自認(rèn)為不錯(cuò)的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升公司人力資源素質(zhì)。王先生便躊躇滿志地“對(duì)公司全體人員——上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)。可一周的培訓(xùn)過后，大家議論最多的，便是對(duì)培訓(xùn)效果的不滿。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)意識(shí)的老國企，給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)知識(shí)應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。工廠對(duì)他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報(bào)酬也少得可憐。”沒想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵(lì)著，而我們是被成就激勵(lì)著。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬。問題在于，他們對(duì)工作本身根本不關(guān)心。于是，高明第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查 問卷，以便確定出工人們的需求。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，并提供良好的回報(bào)。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，高明得出結(jié)論：導(dǎo)致工人不滿和生產(chǎn)效率低的最主要的原因是：報(bào)酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。第三篇：人力資源管理案例分析美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。為什么呢?他的答案很簡單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺得工作“很快樂”。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況?；谶@個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。西南航空的成功，并不在于它掌握