【正文】 工傷的法律文件中明確規(guī)定：從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時(shí)指定或同意 “ 的工作 ” 而發(fā)生傷殘的，按工傷處理； “ 因工出差期間或調(diào)動(dòng)工作往返途中發(fā)生意外事故的 ” 可比 照工傷處理。所以，梁某應(yīng)享受因工死亡待遇。如果設(shè)計(jì)院是一個(gè)獨(dú)立的法人單位，且在經(jīng)濟(jì) 上是一個(gè)獨(dú)立核算的單位，則其主管單位就不應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。 (3)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭議仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對(duì)撫養(yǎng)梁某父親、母親及次 女的申訴請(qǐng)求？ 單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對(duì) 撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請(qǐng)求的原因。 第一，經(jīng) 仲裁委員會(huì)調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于 1995 年 10 月去世，曹某提出供養(yǎng) 請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止； 第二，梁次女在梁某死亡時(shí)已年滿 18 周歲，已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍； 第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。 《人力資源管理》案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 分析參考： （ 1）你如何評(píng)價(jià)阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？ 我認(rèn)為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是 一個(gè)比較好的管理系統(tǒng)。 現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，組織的存在和發(fā)展依賴于個(gè)人的職業(yè)工作，依賴于個(gè)人的職業(yè) 開發(fā)與發(fā)展。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個(gè)人的行為，也是 組織的職責(zé)。 （ 2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 就本案例所給定的資料來看， 我認(rèn)為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明 確的說明： （ 1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問題 人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提 供一個(gè)不斷成長以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立職業(yè)成功的機(jī)會(huì)。作為人力資源管理規(guī)劃的一部分，在 對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工 承擔(dān)更重大的責(zé)任等方面來滿足員工職業(yè)成長和發(fā)展的需求。 ” 但是，沒有具體地、更進(jìn) 一步的資料反映這一問題。同樣，從組織角度 進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。如： 1）在招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)與未來工作的展望， 將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織； 2）在員工進(jìn)入組 織初期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助 其作出自己的職業(yè)規(guī)劃； 3）在員工進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯管 理，應(yīng)充分重視個(gè)人職業(yè)上的成長 和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升； 4）在員工進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)幫助即 將退休的員工制定具體的退休計(jì)劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長 他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會(huì)繼續(xù)為組織發(fā)揮 “ 余熱 ” 等等。 其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性 。不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn) 。業(yè)績考核與上資待遇、 獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員 工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。 （ 2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù) 。 答案要點(diǎn) : 這套方案是比較合理的。但 就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置， 人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、 規(guī)范的人力資源管理方案。在這里有兩層含義 : （ 1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì) 及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即 :認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本。 即 :首先， 根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)， 進(jìn)行職務(wù)分析， 明確所有員工各自的崗位 (POST) 職責(zé) 。 最后，使用績效考核方案和工具，對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工 資 ((PAYMENT)福利，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放方案和工具。強(qiáng) 調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性 。定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合 :業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相 互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員 工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同 進(jìn)步、發(fā)展。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國的道路上他們會(huì) 遇到重新定位的問題 :我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能為什么我會(huì)遇到這些意 想不到的問題下一步如何發(fā)展 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué) MBA 的求詢者，他們共同的目的是獲得對(duì)自已的客 觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生精力充沛， 比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。 職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是 :適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作適宜在鼓勵(lì) 自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配 合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。齊先生性格內(nèi)向， 很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原 則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活 動(dòng)。 問題 :兩個(gè)人都希望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢請(qǐng)用職業(yè)選擇理 論來分析。通過對(duì)位先生 的測(cè)評(píng)和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方 式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合另一個(gè)不適合。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng) 格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、 對(duì)市場的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展 才是至關(guān)重要的。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到 合適的同事和助手。一位管理學(xué)家說 “ 所謂管理就是使人完成工作。研究表明，中層管理者把 80%^90%的時(shí)間用與別人交往 上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá) 67%。作為管理者， 最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對(duì)人際不關(guān)心 的管理者是不合格的。 《人力資源管理》案例 11：飛龍集團(tuán) 1990 年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有 75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而 1991 年實(shí) 現(xiàn)利潤 4Q0 萬元， 1992 年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。 但自 1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告 — 飛 龍集團(tuán)進(jìn)人休整， 然后便不見蹤跡了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象， 而且持續(xù) 3 年之久。人員素質(zhì) 的偏低，人才 結(jié)構(gòu)不合理等。 1993 年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營 銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷人混亂。 問題 :企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來分析。 ) 問題 :企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人請(qǐng)用人力資源管理的招聘理論來分析。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是 人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。其主要原因是 :， 化， ， 。市 場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。 一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn) :1) 任人為賢。 2)一專多能。 (3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。 (4)增強(qiáng)后備，面向未來。 ，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用 人工作崗位的工作特性，及這一工作 崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選 拔程序。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。國外企業(yè)一 般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即 :初步面試、填寫申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明 材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過考核者，錄用為新員工。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè) 選擇程序的預(yù)測(cè)效度 。 3.作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分 析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。 最后， 在用人上要有效地使用各種學(xué)科的現(xiàn)代管理方法， 在和諧處理各 種人際關(guān)系的基礎(chǔ)上， 依據(jù)崗位需要科學(xué)合理地安置人員，真正做到 “ 人盡其才、才盡其用 ” 。 問題 :請(qǐng)問主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的