【正文】 ”張朋的興趣上來了。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭。“那就是你老板的問題啦。”“不是！他們都是我的老朋友、老伙計(jì)，不存在松散怠慢的問題。事實(shí)上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負(fù)責(zé)的。由于各個(gè)級(jí)別麥當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰。 麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。 培訓(xùn)成為一種激勵(lì) 一個(gè)有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準(zhǔn)則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價(jià)值（Ｖａｌｕｅ）。麥當(dāng)勞有一個(gè)３６０度的評(píng)估制度，就是讓周圍的人都來評(píng)估某個(gè)員工：你的同事對(duì)你的感受怎么樣？你的上司對(duì)你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。 一般企業(yè)試用期要３個(gè)月，有的甚至６個(gè)月，但麥當(dāng)勞３天就夠了。 沒有試用期 麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請(qǐng)人。這對(duì)那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。所以，微軟認(rèn)為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個(gè)特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長(zhǎng)期留住所有最佳的人才。吸引、留住人才很多人認(rèn)為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。無論是臺(tái)前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請(qǐng)工作，微軟都會(huì)花很多的時(shí)間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。而為微軟帶來巨額利潤(rùn)的Windows也只是由一個(gè)研究小組做出來的。原因很簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì)中，一個(gè)最好的、最有效率的工作，或許比一個(gè)一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。這樣一個(gè)多元的隊(duì)伍能夠很快地做出成果。這種資源是多元性的。員工的滿足很多人可能認(rèn)為待遇是員工最大的需求。對(duì)于細(xì)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認(rèn)同他們的決定。當(dāng)然，良好的待遇是重要的，但對(duì)于一個(gè)研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，并能有機(jī)會(huì)將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。如不但包括計(jì)算機(jī)、軟件、儀器、實(shí)驗(yàn)，還包括足夠的經(jīng)費(fèi)去出國(guó)開會(huì)、考察或回校學(xué)習(xí)。學(xué)術(shù)界的認(rèn)可。但是，在信息社會(huì)中，一個(gè)最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個(gè)一般人員多做出500%甚至1000%的工作。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。找出最有潛力的人。更多的人認(rèn)為，微軟來到中國(guó)可以“高薪收買人才”。在微軟全部三個(gè)研究院中，人才流失率不到3%（美國(guó)硅谷的人才流失率在12%左右）。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請(qǐng)來店里工作３天，這３天也給工資。 培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化 麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進(jìn)行完ＩＯＣ課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營(yíng)運(yùn)部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。思考題： 微軟研究院在人力資源管理的獨(dú)到之處的核心是什么？ 如果你是微軟研究院在中國(guó)分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理工作？案例三、你到底想要什么？王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識(shí)型員工。公司也有這個(gè)條件，因?yàn)槲覀兊墓ぷ髫?fù)荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。這些人綜合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。為什么不把工作提前安排好呢？”張朋開起老朋友的玩笑來。”王瑞顯得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個(gè)忙，幫我整一個(gè)東西，把這亂七八糟的局面理順一下？”“幫你物色幾個(gè)高水平的精英人才？”“不！我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士?！熬湍敲匆粋€(gè)東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計(jì)算機(jī)出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干。”王瑞不知道怎么說才好。我是想要類似的東西?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭?！罢f實(shí)話吧，我也不知道我要的究竟是什么。望著王瑞嚴(yán)肅認(rèn)真的表情，張朋陷入了沉思。將公司所有的工作整理一遍，分級(jí)分類，明確職務(wù)，明確職責(zé)，將每個(gè)人要做的事情固定下來，每個(gè)人的主要職責(zé)區(qū)分清楚，再詳細(xì)確定每個(gè)職務(wù)任職人員的任職資格。到底是行家，一下子就點(diǎn)到了龍的眼睛上。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。人力資源部的每個(gè)成員自然成為工作分析小組成員，小V要負(fù)責(zé)銷售部門各個(gè)崗位的工作分析?！辟Y歷深厚的直接質(zhì)疑小V。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。 Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動(dòng)?！?多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。 思考：你認(rèn)為L(zhǎng)una的前任在進(jìn)行工作分析時(shí)為什么會(huì)出現(xiàn)以上問題？你認(rèn)為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦？【癥狀3】問題大而無當(dāng) “請(qǐng)你談?wù)勀氵@份工作對(duì)公司的價(jià)值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話；自謙一下，不等于讓人家來炒魷魚？只好統(tǒng)一口徑，簡(jiǎn)單幾句話把進(jìn)行工作分析的人打發(fā)走了。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動(dòng)了“換三茬人”的計(jì)劃：第一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進(jìn)人才；第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級(jí)人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實(shí)到廠級(jí)副職的位置上。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的人員代替。廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一慣偏愛寵壞了他們。此外，企業(yè)還要制定一項(xiàng)特殊的人才計(jì)劃，專門獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競(jìng)爭(zhēng)，誰干得好就用誰。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時(shí)不是根據(jù)崗位的要求，對(duì)不同的人才做能力界定。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長(zhǎng)的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類似情況，雖然廠長(zhǎng)很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。最近有關(guān)方面去了解情況時(shí)，遇到了順義閥門廠從沈陽(yáng)鐵嶺閥門廠高薪臨時(shí)聘請(qǐng)來解決技術(shù)問題的蔡總工程師和孫總工程師?！逼鋵?shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制度措施，卻沒能用上。由于外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。他申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無量。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的是在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色，而趙杰對(duì)肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來勝任這份工作。但他們也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個(gè)更好的地方。但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。思考題： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：一個(gè)方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費(fèi)用為3500元。好處是：企業(yè)影響力度很大。其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！　　請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題： 該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？ 你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做？案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫(kù)時(shí)，他無意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡(jiǎn)歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。一切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……　　在開始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來看一下中國(guó)歷史上漢朝的相國(guó)蕭何的故事。在楚漢相爭(zhēng)最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒當(dāng)一回事。向總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。　　最終結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開對(duì)這個(gè)案例的討論：　　首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問題。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃？第三、每個(gè)部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對(duì)部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，使部門經(jīng)理顏面盡失。　　其次，對(duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡(jiǎn)單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開會(huì)的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。這是課程表，別忘了周四下午開例會(huì)。本來就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。 你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。具體點(diǎn)來說，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績(jī)效。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項(xiàng)目，并親自參與其中。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會(huì)主要練就溝通、輔導(dǎo)和發(fā)展員工的能力。培訓(xùn)的重點(diǎn)必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理要相結(jié)合，目前國(guó)內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)