【正文】 ”張朋的興趣上來了。告訴你吧，我現(xiàn)在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭。“那就是你老板的問題啦。”“不是！他們都是我的老朋友、老伙計，不存在松散怠慢的問題。事實上，也總是在事后，才發(fā)現(xiàn)這些事情本應(yīng)安排專人具體負責的。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當?shù)闹橇蜁r間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。 麥當勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。 培訓(xùn)成為一種激勵 一個有才華的年輕人升至餐廳經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。之后還將參加ＢＭＣ（基本管理課程）和ＩＯＣ（中間管理課程）培訓(xùn)，經(jīng)過這些培訓(xùn)后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓(xùn)練等部分管理工作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價值（Ｖａｌｕｅ）。麥當勞有一個３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。 一般企業(yè)試用期要３個月，有的甚至６個月，但麥當勞３天就夠了。 沒有試用期 麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。所以，微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。吸引、留住人才很多人認為，雇用人才的關(guān)鍵是待遇。無論是臺前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產(chǎn)20%或30%。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果。這種資源是多元性的。員工的滿足很多人可能認為待遇是員工最大的需求。對于細節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)層可以提出自己的意見，但決定權(quán)在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，即使領(lǐng)導(dǎo)層并不認同他們的決定。當然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學(xué)術(shù)界的認可，并能有機會將技術(shù)為成功的產(chǎn)品。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經(jīng)費去出國開會、考察或回校學(xué)習(xí)。學(xué)術(shù)界的認可。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢？找出有杰出成果的領(lǐng)導(dǎo)者。找出最有潛力的人。更多的人認為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%（美國硅谷的人才流失率在12%左右）。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經(jīng)驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。 培訓(xùn)模式標準化 麥當勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。這就是麥當勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完ＩＯＣ課程培訓(xùn)之后，將接受培訓(xùn)部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的助手。經(jīng)過下一階段的培訓(xùn)，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。思考題： 微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么？ 如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作？案例三、你到底想要什么？王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識型員工。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情。這些人綜合素質(zhì)非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。為什么不把工作提前安排好呢？”張朋開起老朋友的玩笑來?！蓖跞痫@得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟的局面理順一下？”“幫你物色幾個高水平的精英人才？”“不！我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士?！熬湍敲匆粋€東西，你看，我的員工雖然學(xué)歷高，但都是工科或者計算機出身，懂技術(shù)，卻不懂管理。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干。”王瑞不知道怎么說才好。我是想要類似的東西?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭?！罢f實話吧，我也不知道我要的究竟是什么。望著王瑞嚴肅認真的表情，張朋陷入了沉思。將公司所有的工作整理一遍，分級分類，明確職務(wù)，明確職責，將每個人要做的事情固定下來，每個人的主要職責區(qū)分清楚，再詳細確定每個職務(wù)任職人員的任職資格。到底是行家，一下子就點到了龍的眼睛上。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負責銷售部門各個崗位的工作分析。”資歷深厚的直接質(zhì)疑小V。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。 Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動?！?多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。 思考：你認為Luna的前任在進行工作分析時為什么會出現(xiàn)以上問題？你認為現(xiàn)在Luna應(yīng)如何辦？【癥狀3】問題大而無當 “請你談?wù)勀氵@份工作對公司的價值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話；自謙一下，不等于讓人家來炒魷魚？只好統(tǒng)一口徑，簡單幾句話把進行工作分析的人打發(fā)走了。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動了“換三茬人”的計劃：第一茬：基層領(lǐng)導(dǎo)班子100%換上引進人才；第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級人才；第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實到廠級副職的位置上。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的人員代替。廠里的老職工們卻認為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一慣偏愛寵壞了他們。此外，企業(yè)還要制定一項特殊的人才計劃，專門獎勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競爭，誰干得好就用誰。據(jù)介紹，順義閥門廠當初在招聘時不是根據(jù)崗位的要求，對不同的人才做能力界定。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當?shù)氐霓r(nóng)民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時也改變不了現(xiàn)狀。最近有關(guān)方面去了解情況時，遇到了順義閥門廠從沈陽鐵嶺閥門廠高薪臨時聘請來解決技術(shù)問題的蔡總工程師和孫總工程師?！逼鋵?，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實的制度措施，卻沒能用上。由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因為內(nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。他申請擔任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無量。在其工作歷程中，持續(xù)時間最長的是在南京的一家公司里做了8個月銷售部經(jīng)理，其它時間還做過許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣保險、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。這主要是因為趙杰的推薦，因為趙杰的工作是那么出色，而趙杰對肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來勝任這份工作。但他們也意識到還有危險存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個更好的地方。但是，其余幾項關(guān)于個性和興趣的測試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個側(cè)面。思考題： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計兩個方案：一個方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費用為3500元。好處是：企業(yè)影響力度很大。其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會！充滿信心！　　請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題： 該公司在以招聘廣告為手段進行員工招聘時犯了什么錯誤？ 你是該公司人力資源部招聘主管，你會怎樣做？案例八、當HR遭遇“準逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡歷庫時，他無意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡歷，并且有強烈的跳槽愿望。一切都在往對于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……　　在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。在楚漢相爭最困難的時期，劉邦手下很多人都對劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒當一回事。向總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議。抓住重點、事半功倍，蕭何勝?！　∽罱K結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個方面展開對這個案例的討論：　　首先，對于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時做好后備梯隊的儲備計劃？第三、每個部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點評，使部門經(jīng)理顏面盡失?！　∑浯?，對于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應(yīng)簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當“裁判”的角色。就業(yè)時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機關(guān)負責審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強的。這是課程表，別忘了周四下午開例會。本來就對北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴格培訓(xùn)。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項目了。 你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。具體點來說，在惠普，一個經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長，更重要的是讓團隊成員成長。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時間對員工進行指導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對員工進行培養(yǎng)，以幫助員工達成績效。鮑伯?科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機會來管理一個團隊或者一個業(yè)務(wù)部門，同時提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會有機會接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會如何成為一個高層領(lǐng)導(dǎo)。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項目，并親自參與其中。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個培訓(xùn)的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會主要練就溝通、輔導(dǎo)和發(fā)展員工的能力。培訓(xùn)的重點必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績效管理要相結(jié)合，目前國內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)