【正文】 平臺(tái)。從2002年起，廣東太古可樂對(duì)全公司主任級(jí)以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時(shí)間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)，基礎(chǔ)管理理念；第二年，公司核心流程，中級(jí)管理課程；第三年，公司業(yè)績目標(biāo)，高級(jí)管理課程。廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項(xiàng)目，并親自參與其中。GE在選人的時(shí)候，就選擇那些誠信的人，同時(shí)，通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門，同時(shí)提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績效是他們的重要工作職責(zé)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績效。每年制定年度績效與發(fā)展目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理會(huì)就部門業(yè)績指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績效，讓員工更清晰，對(duì)本部門、對(duì)公司的經(jīng)營發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。具體點(diǎn)來說，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長。 思考題： 你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉？為什么？ 你有什么好方法能使這兩個(gè)銷售經(jīng)理都感到滿意？ 案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃惠普：向日葵計(jì)劃在惠普，員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案－向日葵計(jì)劃，這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50%至60%?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目！ 你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專家們共同研討。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€干一時(shí)期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。 而少數(shù)一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。你我都知道，公司的銷售任務(wù)很重。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個(gè)國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對(duì)客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工又更重要，這個(gè)觀念人們應(yīng)該建立起來。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。因?yàn)榈纤鼓嵋?guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。因?yàn)槟莻€(gè)是未來的顧客，將來都會(huì)再回來的，所以要特別重視。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：（1）怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。感受到什么是客戶后，再回到會(huì)計(jì)室中去做會(huì)計(jì)工作。迪斯尼規(guī)定：會(huì)計(jì)人員在前兩三個(gè)月中，每天早上上班時(shí)，要站在大門口，對(duì)所有進(jìn)來的客人鞠躬，道謝。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會(huì)覺得很舒服，下次會(huì)再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對(duì)顧客。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號(hào)景點(diǎn)東，那個(gè)灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號(hào)景點(diǎn)，那個(gè)藍(lán)條相間的房子”……顧客會(huì)問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個(gè)迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對(duì)迪斯尼的每一個(gè)方向和位置都要非常地明確。給小孩換尿布時(shí)要注意方向和姿勢(shì)，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。抱小孩的正確動(dòng)作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。（3）學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。怎樣掃樹葉，才不會(huì)讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。（1）學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。王茜天天在家中焦慮重重。本來就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無所知。她知道新分來的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒有。這是課程表，別忘了周四下午開例會(huì)?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會(huì)。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開會(huì)的老師說：“這是新調(diào)來的王茜老師，她原來在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。5天可以吧，星期五送給我檢查一下。最后王經(jīng)理說：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。思考題： 從這個(gè)案例中領(lǐng)悟，當(dāng)你們?cè)诠ぷ髦杏龅筋愃茊栴}的時(shí)候如何去思考問題、做出決定？案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎？張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當(dāng)“裁判”的角色。如果企業(yè)不能提供在市場(chǎng)上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機(jī)會(huì)、或者部門經(jīng)理不能公正地評(píng)估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible？第二、把握好處理公司內(nèi)部事務(wù)的“度”?！　∑浯危瑢?duì)于企業(yè)的總經(jīng)理來說，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應(yīng)簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經(jīng)理的KPI之一?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工作不會(huì)出紕漏，被部門經(jīng)理找到碴而打擊報(bào)復(fù)是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開展。既然Ken無意中發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊(duì)的儲(chǔ)備計(jì)劃？第三、每個(gè)部門的經(jīng)理都有權(quán)以自己的方式管理本部門的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對(duì)部門經(jīng)理的工作應(yīng)起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評(píng)，使部門經(jīng)理顏面盡失。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問題？換掉銷售經(jīng)理還是干涉銷售經(jīng)理的日常管理？相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結(jié)一下為什么老打敗仗嗎？害得我老是給你找人。　　最終結(jié)果蕭何完勝　　下面我們將通過人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開對(duì)這個(gè)案例的討論：　　首先，對(duì)于人事經(jīng)理Ken來說，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯(cuò)，但你出的主意一定要能解決問題。積極參與討論。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝?！　“l(fā)現(xiàn)有員工跳槽后對(duì)于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無所謂；對(duì)于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。向總經(jīng)理指出部門經(jīng)理的管理問題并提出建議?！　∥艺J(rèn)為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過程中如何處理員工流失的問題，是有可比性的。在楚漢相爭最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對(duì)劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級(jí)別的就跑了有數(shù)十人，但蕭何都沒當(dāng)一回事。由于蕭何提前做好了征兵計(jì)劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。一切都在往對(duì)于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……　　在開始對(duì)這個(gè)案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。為了減少員工流失，Ken立即向總經(jīng)理匯報(bào)了這件事，并對(duì)改善銷售部的管理提出了建議。其招募廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！　　請(qǐng)把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題： 該公司在以招聘廣告為手段進(jìn)行員工招聘時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？ 你是該公司人力資源部招聘主管，你會(huì)怎樣做？案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡歷庫時(shí)，他無意中發(fā)現(xiàn)了銷售部某員工的簡歷，并且有強(qiáng)烈的跳槽愿望。擬初步選用第一方案。好處是：企業(yè)影響力度很大。不利條件是企業(yè)宣傳力度小。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理田建華開始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：一個(gè)方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費(fèi)用為3500元。 你認(rèn)為公司應(yīng)否錄用肖海？假如你是杜一鳴，你會(huì)如何處理這件事情？案例七、NLC公司的人員招募NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是NLC化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理――于欣和人力資源部門經(jīng)理――田建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。思考題： 企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些？本案例屬于哪一種？ 面試的目的是什么？面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。關(guān)于他的個(gè)性評(píng)估了許多，但所有一切都?xì)w于一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇傭的那種人。但是，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，卻呈現(xiàn)了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。但他們也意識(shí)到還有危險(xiǎn)存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個(gè)更好的地方。他是一個(gè)有修養(yǎng)、有能力、知進(jìn)退的人。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質(zhì)來勝任這份工作。三人一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于：肖海能否安頓下來，為生活而認(rèn)真地工作。這主要是因?yàn)橼w杰的推薦，因?yàn)橼w杰的工作是那么出色，而趙杰對(duì)肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。針對(duì)他以往的這種情況，在多數(shù)情況下公司會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。在其工作歷程中，持續(xù)時(shí)間最長的是在南京的一家公司里做了8個(gè)月銷售部經(jīng)理，其它時(shí)間還做過許多其它的工作比如做記者、做導(dǎo)游、賣保險(xiǎn)、拍廣告、包括酒店領(lǐng)班，所做的一切都有些出人意料。從檔案上看，這個(gè)肖海似乎是一個(gè)能折騰的人。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現(xiàn)已明確表明他將前途無量。該公司目前正考慮能否讓肖海負(fù)責(zé)一批人與大學(xué)教授們打交道。他申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。 從案例中分析應(yīng)如何做好人力資源規(guī)劃？ 請(qǐng)為順義閥門廠擬定解決問題的辦法。要改變現(xiàn)狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運(yùn)作，建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。中國人民大學(xué)工商管理學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認(rèn)為，這種現(xiàn)象長期得不到解決，是由四個(gè)方面的原因造成的：一是產(chǎn)權(quán)不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公有制、私有制還是別的什么制，沒有嚴(yán)格的界定；二是所有者和經(jīng)營者的問題，不少企業(yè)沒有建立合理的法人治理結(jié)構(gòu)；三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場(chǎng)規(guī)律去運(yùn)作；四是內(nèi)部環(huán)境存在問題，企業(yè)因外部競爭激烈急于招聘人才，卻沒有解決內(nèi)部人員的裙帶問題。由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術(shù)含量和員工素質(zhì)，卻因?yàn)閮?nèi)部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。他們認(rèn)為，長此以往，這個(gè)廠很危險(xiǎn)?！逼鋵?shí)，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實(shí)的制度措施，卻沒能用上。不過，現(xiàn)在一些老員工也逐漸認(rèn)識(shí)到了技術(shù)的重要性，只有極少數(shù)人還認(rèn)為外聘人員是來賺錢的。最近有關(guān)方面去了解情況時(shí)，遇到了順義閥門廠從沈陽鐵嶺閥門廠高薪臨時(shí)聘請(qǐng)來解決技術(shù)問題的蔡總工程師和孫總工程師?！泵鎸?duì)這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會(huì)離去。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領(lǐng)導(dǎo)有不少也存在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時(shí)也改變不了現(xiàn)狀。因盲目性較大而被招聘來的大學(xué)生王小姐認(rèn)為，造成人才離職的關(guān)鍵是沒有用好。據(jù)介紹，順義閥門廠當(dāng)初在招聘時(shí)不是根據(jù)崗位的要求，對(duì)不同的人才做能力界定。他們把對(duì)企業(yè)的種種抱怨歸結(jié)為一點(diǎn)：看不到發(fā)展的前途。此外，企業(yè)還要制定一項(xiàng)特殊的人才計(jì)劃，專門獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工，大家公平競爭，誰干得好就用誰。但順義閥門廠卻始終沒有建立起來。廠里的老職工們卻認(rèn)為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一慣偏愛寵壞了他們。離去原因各有說法。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會(huì)上臨時(shí)招聘的人員代替。1998年年底，“人才樓”蓋成了，班車開通了，ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證拿下了，招聘來的30多名有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生充實(shí)到了管理、技術(shù)和營銷崗位上。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄