【正文】 內(nèi)的工作能力。訓(xùn)練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。( 省略……) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬美元。一個(gè)小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。公司的高級(jí)職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年，其中20%還不到1年。工人的不滿大大增加。 在實(shí)施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過40個(gè)人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？ 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田?！痹诮涣髦校麄兠黠@表示出了對整個(gè)中國家電企業(yè)的不信任?！?GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉。從業(yè)績看，大家都看好科龍。 GE被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了 美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股?！爆F(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”?！?徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個(gè)品種全面降價(jià)……連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。 2000年8月，屈云波透露。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。從此，王國端便從公眾活動(dòng)中消失了。 2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。在宋新宇和李國明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭科龍正式宣布，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。 2000年的3月1日，王國端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。 王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。 王國端的變革震動(dòng)了科龍 1998年11月30日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的10年計(jì)劃上的努力，也是有口皆碑的。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。潘寧擔(dān)任科龍總裁的時(shí)代，是科龍從無到有，從小到大的14年?？讫埐×藛?？此練習(xí)沒有絕對的答案。練習(xí)與思考閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。在公司任職四年。清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)定。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。任職五年。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。工作良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提高技術(shù)。在米勒公司任職七年。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。 卡拉他——白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。在過去的12個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。在今天的會(huì)議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。米勒是一家沒有工會(huì)的公司，坐落在德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地方。J．J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。裁員的決定思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？未婚。希爾已婚。最近沒有突出成果。拉爾夫丈夫是一名成功的建筑師。經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。珍妮未婚單身，對錢不是那么急需。喬治已婚。姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn)個(gè)人情況約翰根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛八麄兌家?％的比例增加了工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的7．5％。HR開發(fā)四個(gè)人的挑選是否是有客觀依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)以及如何使人信服。學(xué)部委員研究員付研課題組長平均年齡64565352所長們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？所里只有辦個(gè)半算人才。年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說：“這幾個(gè)人，有什么特殊的，值得如此捧。老研究員略帶責(zé)備地說，這是拔苗助長。張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長……的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的論文。在國際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。因此，所里決定破格、支持，并提拔一些年青的課題組長。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。D所是全國一流的大所。四個(gè)半人才工資內(nèi)部再分配，根據(jù)熟練程度，設(shè)定系數(shù)。工資基本原則，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣；但是這里大鍋飯，沒有做到這一點(diǎn)。思考問題： 1為什么Levi Strauss公司采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果?2你認(rèn)為如何變革L(fēng)evi Strauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的? 盡管如此，一個(gè)長期雇員說：“我討厭團(tuán)隊(duì)，Levi不是團(tuán)隊(duì)使用的地方。最終，Levi Strauss公司裁減6000名工人——國內(nèi)員工的1／3。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。高績效者當(dāng)看到報(bào)酬減少，就會(huì)決定不那么刻苦工作了。根本問題在于工作的特性上。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss公司在節(jié)約上的努力。重要的是，最高工資下降了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由10到35名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。Levi Strauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。獎(jiǎng)金的設(shè)置。激勵(lì)。爭取讓其他貸款辦學(xué)習(xí)第一貸款辦的作法。 政策有些問題。2。思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的解釋? 2. 你怎樣評價(jià)第一貸款辦這個(gè)群體? 3. 這個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?4．如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的策略對待第一貸款辦?你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金?？偛靡仓肋@一點(diǎn)。我們大家都指望你拿到這份獎(jiǎng)金，我想總裁也會(huì)這么想。 亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個(gè)銀行時(shí)事了如指掌。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快! 第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎(jiǎng)金感到有點(diǎn)矛盾。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。”一整天，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。秘書給他一只信封時(shí)，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。他當(dāng)時(shí)想，也許老板要批評他了。好了，你走時(shí)，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實(shí)不簡單，我為你高興。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。整個(gè)群體也拿到800美元的集體獎(jiǎng)。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150美元的個(gè)人獎(jiǎng)。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。對獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。亨特好像是第一貸款辦的頭。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 公司應(yīng)當(dāng)針對底層經(jīng)理離婚率高、工作強(qiáng)度大的現(xiàn)狀，采取一些人力資源管理舉措。亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī)? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為?3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況?工作與婚姻之間的沖突，很難平衡；同時(shí)感到升職有限，競爭日益激烈，所以逐漸產(chǎn)生離職動(dòng)機(jī)。”我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會(huì)成功的。結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。從此，他不再像從前那樣加班加點(diǎn)了，他也不指望再升為中層經(jīng)理了。 雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時(shí)就知道他工作努力，有雄心壯志。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對付總經(jīng)理的壓力。 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作80個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了倍。 在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個(gè)星期差不多要花80個(gè)小時(shí)在辦公室工作。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣撸矣袡C(jī)會(huì)升職。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。大學(xué)四年成績?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。亞力山大的辭職而她自己的上進(jìn)是沒有錯(cuò)的。不需要刻意搞好人際關(guān)系，只要真誠待人就行了。羨慕和嫉妒夾雜在一起的心理。覺得有野心。非正式群體，有好壞兩方面的作用，這里就顯示了壞的方面?！边@使小張感到很驚訝。大家也很少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起參加社會(huì)群體活動(dòng)，她自己也感到很不自在。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了．她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù)部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個(gè)方向努力。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人．一些工人參加了公司業(yè)余活動(dòng)群體等．他們都沒有什么特別的職業(yè)追求．小張雖然也加入了一些非正式的群體，并且積極參加各項(xiàng)活動(dòng)，但是她在一點(diǎn)上與其他裝配工人不一樣。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植牧隙家鸭庸ず?，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。小張的不理解兩個(gè)主要負(fù)責(zé)人有事必躬親的傾向，不好。分工的好處。2．建立組織機(jī)構(gòu)，人力資源規(guī)劃，分析崗位數(shù)量；做工作分析。思考問題：兩位總經(jīng)理在沉思什么？面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級(jí)式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會(huì)吃這