人力資源管理經(jīng)典案例剖析-資料下載頁
2025-04-16 13:36本頁面
【正文】 驟三：將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價的一個分數(shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價分數(shù)150分—180分；步驟四：根據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對應到初級職稱的每一個檔次，例如：150分—180分的某個工程技術(shù)崗位對應到工程技術(shù)職系初級職稱等級一檔；步驟五：根據(jù)員工聘任職稱將每個員工對應到相應的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在150分—180分的技術(shù)崗位任職的員工對應到中級職稱等級一檔；步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應到相應的職稱等級中去，若調(diào)整后的級別低于當前職級，則按照就高原則保持當前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。注：管理人員與工勤職系僅參與步驟四、五、六，且不涉及步驟六中有關(guān)職稱等級的部分。高級職稱等級職級等級工資分等分級示意表中級職稱等級1檔2檔3檔x檔1檔2檔3檔x檔1檔2檔3檔x檔初級職稱等級180150銷售/營銷職系工勤職系行政事務職系財會職系工程技術(shù)職系管理職系針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有利弊，但無論實行哪一種，都要使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心。方案一：銷售中心所有人員均拿提成，但提成比例要適當縮小，銷售中心內(nèi)部各類人員提成比例要有差距。利：收入重心向銷售中心傾斜，從而顯示開發(fā)部工作重心向銷售中心轉(zhuǎn)移。針對銷售中心進行團隊激勵，提高整個銷售中心工作績效。弊：非直接銷售人員拿提成，無法真實體現(xiàn)其崗位的價值，造成其他部門同樣崗位的員工的不公平感，員工積極性受到挫傷。方案二：銷售中心除直接銷售人員以外其他人員不拿提成，但是在崗位評價時應該考慮其較高的崗位價值。銷售人員提成比例參考市場價格。利：符合同崗同酬的薪酬設(shè)計原則，消除其他部門的不公平感。弊：銷售中心非直接銷售人員與銷售工作緊密相關(guān)，對銷售工作有直接影響，收入降低會影響其積極性，進而迅速地反映到對銷售工作的影響。注：銷售中心人員提成當月計提后發(fā)放70%，整個銷售項目結(jié)束后，如果完成各項業(yè)務指標，再發(fā)放剩余的30%本部人員年底獎金發(fā)放需要考慮開發(fā)部效益、部門績效和個人表現(xiàn)，分公司的獎金發(fā)放參考本部的發(fā)放方法。確定開發(fā)部獎金總額 核定各部門的年終獎金總額各部門完成工作目標的情況年度考核根據(jù)開發(fā)部整體效益確定年度個人績效考核各部門獎金總額個人獎金核定個人獎金∑個人工資總額個人考核結(jié)果 個人工資總額個人考核結(jié)果部門獎金總額=開發(fā)部獎金總額部門考核結(jié)果部門工資總額部門考核結(jié)果部門工資總額∑=總結(jié)在上面指出了關(guān)于企業(yè)考核和薪酬方面的解決方案，但是一個企業(yè)要改善和發(fā)展下去還需要人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起。如下圖：人力規(guī)劃招聘考核培訓發(fā)展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求激勵因此，企業(yè)當務之急是需要設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責。即人力資源部門需要做到如下方面：178。 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；178。 根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；178。 組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；178。 制定年度人力資源管理計劃并組織實施；178。 了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。178。 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；178。 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；178。 推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；178。 處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。在職責明確的基礎(chǔ)上還需合理分工，以保證人力資源部門的崗位配置充足、高效。人力資源部部長的責任：負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作、負責公司招聘規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、業(yè)績評估與激勵機制設(shè)計、人員培訓與發(fā)展規(guī)劃、員工關(guān)系管理等。在薪酬管理方面，有工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制；工資核算，建立職工收入臺帳；核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單；勞資合同及用工管理等。在培訓管理方面，要確定公司培訓需求，并且負責公司員工培訓工作的實施，負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師，負責培訓結(jié)束后的評估工作，還有參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計等。在人事管理方面，主要有負責公司員工的招聘工作，并進行人事調(diào)配；對公司員工業(yè)績進行考核、建立考核檔案；定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況；負責員工晉升的管理；職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計等。并且人力資源體系還要建立自己的原則：以人為本，企業(yè)與人互動服務，強化制度建設(shè)和執(zhí)行。原則一：人力資源管理的目標從開發(fā)部整體經(jīng)營目標出發(fā)進行考慮。原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性。原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系。原則五：以員工培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍。只有建立了一個好的人力資源體系，企業(yè)才能吸引人才，留住人才，不斷更新不斷進步，更大更強地發(fā)展下去，擁有與其他企業(yè)競爭的力量！ 19
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