【正文】 乏發(fā)展動力主要體現(xiàn)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導致人不能盡其能，甚至導致員工缺乏主動性、積極性以及創(chuàng)造性。近四成的員工不喜歡或者認為不適合目前工作，這些認為崗位不合適的員工會產(chǎn)生沒有必要為公司努力工作的想法。 因此，這兩方面的原因使得人才沒有發(fā)展的動力。于是在該公司的開發(fā)部的員工產(chǎn)生了以下幾種心態(tài)：A 有強烈的個人發(fā)展目標,不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓中心,提高自身素質,等待機會。B 有個人的發(fā)展目標,希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符。從調查問卷可以看出：68%的員工沒有把開發(fā)部的發(fā)展目標與個人目標結合在一起，需要加強引導。由調查問卷得出：傾向離開的員工中20% 在2635歲之間傾向離開的員工中50% 在3645歲之間% 在46歲以上由此可以看出：越是高素質人才，越容易獲得選擇工作的機會，獲得的報酬越高，也就越容易離職。這部分人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。這說明著公司開發(fā)部發(fā)展的后勁不足，并且存在巨大的隱患。問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標準卻是權力大小和與領導關系的好壞。出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上。而在管理方式上，人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責，并且注重的是級別。并且以權力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性。在管理方式上，人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理，并且注重的是貢獻，而不是級別。且以責任為中心，心理契約，發(fā)展個性。人力資源部職責：（1）建立人力資源管理程序。（3）監(jiān)控/評價人力資源管理實踐。因此存在以下問題：目前的人事工作中只有事務性的執(zhí)行；不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責任；高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀。目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法達到吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和發(fā)展優(yōu)秀人才的目的。㈡招聘：人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質量不能得到保證。㈣培訓與發(fā)展：培訓的針對性不強，缺少各類專業(yè)人員的發(fā)展通道。根據(jù)進一步的調查剖析發(fā)現(xiàn)，目前該公司開發(fā)部急待解決有三大矛盾，即（1）激勵與約束不匹配，權力和利益下放到個人，但是沒有相應的監(jiān)督手段。（2）利益與貢獻不匹配，個人的職責、能力和努力程度沒有通過收入體現(xiàn)出來。（3）發(fā)展愿望與用人機制不匹配，員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價值，但是沒有機會。下面將重點剖析開發(fā)部關于員工考核和薪酬設計方面的問題：問題剖析之考核考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感?？己斯ぷ魇侨肆Y源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。而該開發(fā)部的考核方式不科學，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實現(xiàn)考核的目的。并且其考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反饋。其考核結果也沒有與其他指標掛鉤。即無法對績效優(yōu)異者提供更多的機會，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成了不良的組織氣氛。也無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標進行有機聯(lián)系。員工需要了解自身績效被認可程度，領導需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結果基本上沒有與任何其他指標掛鉤，無法起到激勵和約束的作用。像這樣的考核結果根本不能起到公平評價員工工作績效的作用。這樣使得考核結果完全如同虛設。在對員工的調查發(fā)現(xiàn)，近六成的員工認為目前開發(fā)部對員工的評價很不公平。以上是關于公司考核方面的問題剖析，下面是對薪酬方面的具體分析：問題剖析之薪酬設計問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務和工作年限的長短，忽略了崗位的內在價值。如果不能當 “官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限。（2）薪酬大鍋飯。各崗位對企業(yè)的貢獻程度是不同的，但是卻沒有得到相應的認同。（3）缺乏發(fā)展的動力。問題之二：工資結構不合理，當月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意。崗效工資的含義應該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施。問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加。因此無論是否實行保密工資，工資制度要透明，并且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化。并且在這其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大。這也是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資結構的主要原因。通過調查可以發(fā)現(xiàn)員工對以下方面到抱有一些看法：員工對崗位的價值創(chuàng)造與薪酬水平的看法：誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的回報高。大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管在什么部門，從事什么工作。對于是否應該引入浮動工資，大部分員工認為應該引入浮動工資，并且浮動工資的比例在10%—30%之間比較合適。引入浮動工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。企業(yè)中招聘、職責任命、個人發(fā)展、薪酬、組織設計都與業(yè)績評估有關聯(lián)。 考核體系設計的原則：客觀性原則：能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低。相關性原則：每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等。針對性原則：對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同。2) 選擇適當?shù)脑u價工具：注重實用性；成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成比例；根據(jù)工作性質的不同采取不同的考核方式。4) 應用考核結果：考核結果沒有應用等于沒有考核；將考核結果應用于薪酬、晉升等不同方面。因此，整個公司需要從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層