【正文】 次人員的考核職能。上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負(fù)責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率：季度考核與年度考核結(jié)合采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以避免月度考核導(dǎo)致的考核成本加大弊端，也避免了因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時(shí)反饋的弊端。由此可看出，要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重。管理績效從管理工作的結(jié)果角度評價(jià)。態(tài)度考核積極性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識；對工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何；是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)；是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議。責(zé)任性對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解；對上司是否有敷衍的現(xiàn)象。能力考核知識學(xué)習(xí)力是否具備本職工作所必需的管理理論和知識；能否快速吸收并掌握新的理論和方法。開拓創(chuàng)新力是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法，能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題。（2）能否在上下級之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通。指導(dǎo)統(tǒng)帥力是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能否與下屬保持良好的關(guān)系。溝通監(jiān)督指導(dǎo)（1）能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；（2）能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地給予及時(shí)必要的指導(dǎo)；（3）是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議。董事會考評的主要維度：績效（業(yè)務(wù)績效、管理績效）；能力；權(quán)重：100%考核頻率：每年考核一次考核結(jié)果應(yīng)用：與年底獎金掛鉤其次，對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價(jià)采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同。 再次，對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同。 最后，對工人的評價(jià)應(yīng)采取直接上級考評方法?？己私Y(jié)果的確定：考核結(jié)果=上級考核分?jǐn)?shù)權(quán)重+同級考核分?jǐn)?shù)權(quán)重+下級考核分?jǐn)?shù)權(quán)重上級考核分?jǐn)?shù)=能力指標(biāo)權(quán)重+態(tài)度指標(biāo)權(quán)重+業(yè)績指標(biāo)權(quán)重考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)：收入=月收入（固定工資+績效工資）+年底獎金其中，固定工資主要體現(xiàn)在崗位價(jià)值和技能上，而績效工資是季度考核結(jié)果，年底獎金是年度考核結(jié)果。這樣就會出現(xiàn)以下這種狀況：1) 業(yè)績底而能力潛力也低的員工成為失敗者被淘汰出局；2) 業(yè)績底而能力潛力中等或高的員工成為業(yè)績不佳者，而考核的結(jié)果給予其警告，并提供有針對性的發(fā)展支持。4) 業(yè)績中等而能力潛力也中等的員工就成為表現(xiàn)尚可者，企業(yè)會考慮發(fā)展。6) 業(yè)績高而能力潛力也高的員工成為超級明星，他們會多方向快速提升。解決方案之薪酬設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計(jì)劃。對崗位的評價(jià)也要從內(nèi)在因素和外在因素兩方面進(jìn)行評價(jià)。外在原因有勞動力市場、地區(qū)與行業(yè)薪酬、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力以及企業(yè)價(jià)值觀。月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其他補(bǔ)貼+基金+保險(xiǎn)80%20%80%20%加大當(dāng)期收入，及時(shí)對員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償引進(jìn)浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素+特殊貢獻(xiàn)獎工齡工資+學(xué)歷工資+崗位評價(jià)采用評分法，指標(biāo)分成4大類28小項(xiàng)，盡量科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化。然后組建專家小組，選擇了解開發(fā)部情況的各層次人員，試打分，之后再調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重，最后正式打分。鼓勵(lì)不同職系人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進(jìn)取，而不是為了加薪去爭取管理職位?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對公司的貢獻(xiàn)不大的員工也可以降級聘任。注：管理人員與工勤職系僅參與步驟四、五、六，且不涉及步驟六中有關(guān)職稱等級的部分。方案一：銷售中心所有人員均拿提成，但提成比例要適當(dāng)縮小，銷售中心內(nèi)部各類人員提成比例要有差距。針對銷售中心進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，提高整個(gè)銷售中心工作績效。方案二：銷售中心除直接銷售人員以外其他人員不拿提成，但是在崗位評價(jià)時(shí)應(yīng)該考慮其較高的崗位價(jià)值。利：符合同崗?fù)甑男匠暝O(shè)計(jì)原則，消除其他部門的不公平感。注：銷售中心人員提成當(dāng)月計(jì)提后發(fā)放70%，整個(gè)銷售項(xiàng)目結(jié)束后，如果完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，再發(fā)放剩余的30%本部人員年底獎金發(fā)放需要考慮開發(fā)部效益、部門績效和個(gè)人表現(xiàn)，分公司的獎金發(fā)放參考本部的發(fā)放方法。如下圖：人力規(guī)劃招聘考核培訓(xùn)發(fā)展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求激勵(lì)因此，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是需要設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé)。 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；178。 組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；178。 了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。 對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價(jià)體系；178。 推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；178。在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上還需合理分工，以保證人力資源部門的崗位配置充足、高效。在薪酬管理方面，有工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制；工資核算，建立職工收入臺帳；核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單；勞資合同及用工管理等。在人事管理方面，主要有負(fù)責(zé)公司員工的招聘工作，并進(jìn)行人事調(diào)配；對公司員工業(yè)績進(jìn)行考核、建立考核檔案；定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況；負(fù)責(zé)員工晉升的管理；職稱管理，組織、申報(bào)各類人員的報(bào)名與評審，職稱統(tǒng)計(jì)等。原則一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮。原則三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性。原則五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀