【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 地對(duì)待預(yù)測(cè) .此外 ,生 產(chǎn)部門(mén)也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中 . 解決方法 綠豐公司銷(xiāo)售部門(mén) 的績(jī)效指標(biāo)為例 ,除財(cái)務(wù)指標(biāo)直接由公司目標(biāo)分解而來(lái)外 ,還可以考慮設(shè)立 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場(chǎng)分析報(bào)告這個(gè)指標(biāo) .設(shè)立預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 ,是為了滿(mǎn)足生產(chǎn)部門(mén)的需要 . 如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確 ,就會(huì)降低公司的庫(kù)存 ,從而增加運(yùn)營(yíng)效率 .加入市場(chǎng)分析報(bào)告 ,是為了滿(mǎn)足市場(chǎng)部 的需要 .因?yàn)殇N(xiāo)售部一般是公司中最了解市場(chǎng)的部門(mén) ,由它提供的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的 信息更準(zhǔn)確 ,相關(guān)程度更高 . 6 案例 :橫向失衡會(huì)診 龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè) ,家電制造和銷(xiāo)售是其主營(yíng)業(yè)務(wù) , 去年的銷(xiāo)售額為 5 億元人民幣 .當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制 , 改制 之后必須自負(fù)盈虧 . 如果銷(xiāo)售額達(dá)不到 億元預(yù)定目標(biāo)的 90%, 即 億元人民幣 ,企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)困境 . 為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 ,提高利潤(rùn)和銷(xiāo)售額 ,并且塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化 ,公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線(xiàn) ,力爭(zhēng)通過(guò)銷(xiāo)售 夏季新產(chǎn)品為公司增加 25%的收入 ,同時(shí)他還決定采用一套新的績(jī)效考核和管理體系 .今年初 ,龍騰公司的改制基本完成 ,新的生產(chǎn)線(xiàn)引進(jìn)到位 ,調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品 ,而新的績(jī)效考核和管理體系 也旋即啟動(dòng) . 眼看年中考核將至 ,該公司的銷(xiāo)售副總裁開(kāi)始著急起來(lái) ,因?yàn)樗?剛剛得知銷(xiāo)售部有可能完不成前半年的主要考核指標(biāo) .在此之前 ,他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單 .但是 , 這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶(hù)手中 . 如果不能在 5 月 15 日前發(fā)貨 , 客戶(hù)就有權(quán)取消訂單 . 然而 ,幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線(xiàn)一直處于調(diào)試階段 ,很可能不能如期交貨 . 相比之下 ,主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿(mǎn)志 ,他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo) —— 質(zhì)量和產(chǎn)量 —— 都完成得非常出色 ,比如次品率比原來(lái)降 低了近 50%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo) .對(duì)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)心 ,可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品 ,那么根據(jù)經(jīng)驗(yàn)機(jī)器的停工時(shí)間肯定會(huì)增 加 ,從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降 .此外 ,新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過(guò)程 ,搞不好會(huì)顧此失彼 ,導(dǎo)致次品率上升 .年中考核馬上就開(kāi)始了 ,他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù) . 公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁日子也過(guò)得不錯(cuò) .他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期 .他認(rèn)為縮短客戶(hù)的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑 .原來(lái)的付款期限為 60 天 ,現(xiàn)在已減少到 30 天 .另外 ,他還發(fā)出通知 :超過(guò)新定期限的客戶(hù)將不再享受付款寬限期 .其實(shí) ,他也知道這種方法對(duì)銷(xiāo)售不利 ,但銷(xiāo)售不是他的考慮重點(diǎn) .他關(guān)心的只是為公司盡快收回貨款 ,減少利息成本 ,因?yàn)樵?新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的 KPI. 診斷分析不難看出 ,龍騰家電公司的銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部矛盾突出 ,而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷(xiāo)售部的目標(biāo) 相抵觸 .由于生產(chǎn)部門(mén)要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后 ,銷(xiāo)售部門(mén)有可能無(wú)法按時(shí)交貨 .財(cái)務(wù)部門(mén)為了降低利息損失 ,擅自縮短了大客戶(hù)的付款期限 ,這很可能會(huì)招致大客戶(hù)的不滿(mǎn) ,甚 至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱 .最終的結(jié)果可能是 :新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷(xiāo)售額增加 25%,公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定 銷(xiāo)售目標(biāo)的 90%. 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同 .各方的努力方向取決于各方的目標(biāo) ,而目標(biāo)歸根到底 是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的 .單從完成目標(biāo)的角度上講 ,各位副總裁的做法無(wú)可厚非 ,真正出問(wèn)題的是公司新的績(jī)效管理系統(tǒng) .這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo) ,所以導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾 . 雖說(shuō)從顧全大局上講 ,至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷 ,可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的 ,因?yàn)楸M管公司的 CEO 和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚 ,但是 CEO 以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí) .此外 ,具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門(mén)對(duì) CEO 的戰(zhàn)略也不甚了了 ,因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒(méi)有考慮考 核與戰(zhàn)略要保持一致 .這種與戰(zhàn)略 不一致的績(jī)效考核系統(tǒng) ,在無(wú)形中加大了部門(mén)之間的摩擦 ,使整個(gè)組織處于散架狀況 . 橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象 ,因?yàn)閱?wèn)題的根本原因都是企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié) . 要解決這兩個(gè)問(wèn)題 ,就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā) ,把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人 ,并且嚴(yán)格根據(jù)戰(zhàn) 略設(shè)定目標(biāo) ,衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值 .也就是說(shuō) ,績(jī)效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來(lái) . 要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織 ,首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度 ,即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來(lái)的目標(biāo)是 什么 ,以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo) . 在龍騰公司的案例中 ,據(jù)了解 ,公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解 CEO 的戰(zhàn)略 ,這表明該公司的 戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有透明度 ,而這種情況在 一把手說(shuō)了算 的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中非常普遍 .提高公司戰(zhàn) 略透明度的一個(gè)有效方法是 ,在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層管理人員參與 .越早讓這些人員參與 , 他們對(duì)戰(zhàn)略以及平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大 .很難想像 ,一個(gè)感覺(jué)自己像局外人的副總裁 會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略 . 案例 7: A 責(zé)任有限公司 . A 是一家非常成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠 .該公司是 IBM 主要的轉(zhuǎn)包商 , 它由現(xiàn)任董事長(zhǎng) Richard M. Jackson 創(chuàng)建于二十世紀(jì) 60 年 代 .Mr. Jackson 辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在 IBM 做了 10 年的機(jī)械師 . 在 Jackson 的領(lǐng)導(dǎo)下 ,A 公司 迅速地成長(zhǎng)并擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng) .歷經(jīng)二十世紀(jì) 70 年代 ,該公司的銷(xiāo)售量以每年 15%的速度增長(zhǎng) .公司由開(kāi)始在 Mr. Jackson 的車(chē)庫(kù)變?yōu)閾碛袃勺髽?,40 名雇員包括 10 名機(jī)械師 ,20 名機(jī)械沖壓工 ,6 名其他雇員及 3 名秘書(shū) .A 公司 從未卷入過(guò)任何雇員對(duì)人事政策不滿(mǎn)的糾紛中 ,也未試圖組建工會(huì)組織 ,員 工也從未提出組建工會(huì)的愿望 .該 公司雇員的流動(dòng)率極低 ,僅為 5%,即每年平均兩位員工 .盡管如此 ,據(jù)對(duì)辭職人員訪問(wèn)的顯示 ,大 部分員工離開(kāi)是基于個(gè)人原因而與公司政策無(wú)關(guān) . A 公司 從沒(méi)有一個(gè)關(guān)于工資和薪金的計(jì)劃 .Mr. Jackson 經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比 工作率 ,然后提供有競(jìng)爭(zhēng)性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn) .他堅(jiān)信把薪金公開(kāi)化是對(duì)雇員隱私的侵犯 . 但是 Mr. Jackson 的弟弟 (公司的官員 )最近在《哈佛經(jīng)濟(jì)評(píng)論》 (Harvard Business Review) 上看到一篇文章 ,與 Jackson 對(duì)工資保密的 邏輯背道而馳 . 文章作者是全國(guó)知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家 .他認(rèn)為行為原則的基礎(chǔ)就是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都知道 ,如果它們會(huì)對(duì)員工的 業(yè)績(jī)和表現(xiàn)有影響 .這樣 ,工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個(gè)可以激勵(lì)雇員的角色 .在權(quán)威 性的報(bào)刊上讀到的管理理念 ,Mr. Jackson 沒(méi)有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制的適用性 ,便決定轉(zhuǎn)變他的政策 , 將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)化 . 他從 20 名機(jī)械沖壓工開(kāi)始實(shí)行 .命令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格 (圖) ,列出每位雇員的編號(hào) , 在職年限及小時(shí)工資率 .Jackson 將這份表格在 上午茶的前 5 分鐘貼到了員工休息室里 .半小時(shí)后 , Mr. Jackson 接到了機(jī)械沖壓主管的電話(huà) .看到那份工資薪金表后 ,雇員間開(kāi)始激烈地爭(zhēng)論 .到下班 的時(shí)候 ,20 名雇員中的 12 名都已經(jīng)離開(kāi)工作崗位 ,參與到爭(zhēng)論中 .他們拒絕回去工作 ,直到他們中 的一些人降低或提高薪水 .另外 ,以 Marjorie Smith 為首的一群雇員還與所在城市的國(guó)際機(jī)械師聯(lián) 盟 (IAM)聯(lián)系以尋求幫助 ,并建議組建工會(huì) . 圖 Quality Stamping 公司工資薪金表 為什麼會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題 ?請(qǐng)對(duì)該案例做分析 . 診斷分析 : 公平性理論 研究已表明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng) .實(shí)際上 ,發(fā)展完善的理論研究已經(jīng) 集中在這一現(xiàn)象上 .可以確信的是一位雇員如果被不公平地對(duì)待 (比如 ,在公司工作 10 年的雇員卻 沒(méi)有剛來(lái)的雇員賺得多 ,像 Quality Stamping 案例 ) ,會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn) . 根據(jù)公平性理論 ,分配公正 (distributive justice)的原則對(duì)雇員是至關(guān)重要的 .公正分配 指所有的部門(mén)得到相同的結(jié)果 /投入比例 .在這種關(guān)系中 ,所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等 的 .這樣 ,公正的分 配可定義為公平性 . 因?yàn)槠降扰c否會(huì)在員工中引起相當(dāng)強(qiáng)烈的反響 ,所以薪資管理者在進(jìn)行報(bào)酬決策時(shí)必須認(rèn)真的考慮這個(gè)因素 .薪資的相對(duì)水平也十分重要 ,至少與報(bào)酬的絕 對(duì)數(shù)量同等重要 .如果某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等 ,那么他就愿意為這個(gè)組織工作 ,反之則會(huì)拒 絕或離去 .這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響 ,所以在規(guī)劃 ,管理及審核薪資工作時(shí) ,管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素 . 外部 ,內(nèi)部和個(gè)體平等近年來(lái) ,薪資管理理論家已認(rèn)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡(jiǎn)單 的概念 .其中涉及到多種因素 .投入的計(jì)算對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是很主觀的 ,一個(gè)精算師在計(jì)算工作投入時(shí) 可能會(huì)想到許多方面的事情 .他可能注意到目前精算師在市場(chǎng)上供不應(yīng)求 , 所以他應(yīng)該比從事供大于求的 工作的人 (比如小學(xué)教師 )得到更高的工資 ,經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資 (勞動(dòng)力需求 )與雇 員愿意接受的工資 (勞動(dòng)力供給 )的組合(交點(diǎn) )為交換率 .某人所從事職業(yè)的外部市場(chǎng)交換率或交換 價(jià)格極為他能在工作中創(chuàng)造的價(jià)值 .如果一個(gè)人將他的工資與外部市場(chǎng)普遍工資相比較那么他就是在 尋求外部平等 . 一個(gè)員工不僅會(huì)尋求外部平等 ,他還可能將他的投入與其他員工相比較 . 外部平等 外部平等是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn) ,它要求一個(gè)雇主給與雇員的報(bào)酬 與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相一致 . 我們都知道醫(yī)生的工資比律師高 ,商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高 ,這種差異并不表示這些職業(yè)對(duì) 于雇主的內(nèi)在價(jià)值有何不同 ,而僅僅反映各職業(yè)市場(chǎng)供求的差異 . 從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看 ,當(dāng)勞動(dòng)力需求 (雇主情愿支付的最高工資水平 )與勞動(dòng)力供給 (雇員愿意接 受的最低工資水平 )的交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的工資等于交換率時(shí) ,便實(shí)現(xiàn)了外部平等 . C, 內(nèi)部平等 它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn) .對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō) , 它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相 符 .理論上講 ,內(nèi)部平等涉及的是一個(gè)工作對(duì)于雇主的價(jià)值 ,此價(jià)值可 能與市場(chǎng)沒(méi)有直接聯(lián)系 .后面章 節(jié)中的實(shí)證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作 ,但目前我們對(duì)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外 部平等 .有人認(rèn)為某工作給雇主帶來(lái)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部平等的一個(gè)重要因素 , 另一種看法則關(guān)注勞 動(dòng)力本身的價(jià)值 ,包括員工的技術(shù)水平 ,努力程度和所需的培訓(xùn) . D, 個(gè)體平等 此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬 .最簡(jiǎn)單的情況 ,就是對(duì)于從事同 種工作的員工 ,優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高 .價(jià)值因素包括資歷 (為雇主工作的時(shí)間 ) , 貢獻(xiàn)和工作業(yè)績(jī) 對(duì)于管理者來(lái)說(shuō) ,在考慮薪資目 標(biāo)時(shí) ,極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部 ,外部 ,個(gè)體平等三者保 持獨(dú)立 .因?yàn)?,首先 ,在薪資實(shí)踐中 ,它們各自體現(xiàn)了不同的目標(biāo) .這三種平等都有復(fù)雜的 ,而又各 不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象 .而內(nèi)部平等則更多 涉及 到工作本身的各種因素 責(zé)任感 ,教育 ,技能 ,努力程度和工作條件等 .在多數(shù)情況下 ,這些因素與 外部市場(chǎng)條件沒(méi)有明顯聯(lián)系 .內(nèi)部因素與外部因素也會(huì)相互沖突 ,這時(shí) ,管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平 等間努力尋求一個(gè)折衷方案 . 外部 ,內(nèi)部和個(gè)體平等要作為獨(dú)立的目標(biāo)分別考慮 ,還因?yàn)楣芾韺邮欠衲茏龅竭@ 一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工 產(chǎn)生很大的影響 .相對(duì)于整個(gè)行業(yè) ,一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了 ,但他或她也許仍感到不滿(mǎn)意 , 因?yàn)閳?bào)酬不足以反映他的工作對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值 .或者 ,一員工可能覺(jué)得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平等 , 但因?yàn)榇斯べY不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異 ,他也會(huì)感到不滿(mǎn)意 . 8 案例 ： 某公司為一家主要從事 IT 產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商 ,成立 8 年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié) 攀升 ,人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人 .然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩 ,一股不滿(mǎn)的情緒 開(kāi)始蔓延 ,銷(xiāo)售人員消極怠工 ,優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑 ,這迫 使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn) , 制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵(lì)方案 . 這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分 ,同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設(shè)備 ,也可以賣(mài)小型 設(shè)備 .后來(lái) ,公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ,將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二 ,建 立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì) ,他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群 .但是 ,組織結(jié)構(gòu)雖 然調(diào)整了 ,兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整 ,仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式 ,即將銷(xiāo)售額按一 定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員 .這種做法 ,看似是不偏不向 ,非常透明 ,但沒(méi)能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用 ,造成兩部門(mén) 之間的矛盾 ,于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象 . 診斷分