【正文】 窮地區(qū)，總是有些千百年來(lái)埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。近年來(lái)，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠(chǎng)門(mén)口石墻上書(shū)寫(xiě)的廠(chǎng)訓(xùn)“開(kāi)拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來(lái)風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。6. 多數(shù)崗位沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展道路。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷(xiāo)向重管理過(guò)渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。4. 對(duì)于那種“專(zhuān)、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。從大專(zhuān)畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱(chēng)，資歷工資待遇相差10倍有余。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。一般情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。圖61 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類(lèi)，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)始終是考評(píng)的重點(diǎn)。為了保證不同考評(píng)人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)各崗位的考評(píng)得分進(jìn)行調(diào)整，就是要針對(duì)不同部門(mén)測(cè)定該部門(mén)的調(diào)整系數(shù)。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷(xiāo)售崗位績(jī)效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門(mén)內(nèi)考核成績(jī)排序分布為4個(gè)等級(jí)，考核等級(jí)與當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例對(duì)應(yīng)。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)。如果這三個(gè)方面能夠在一個(gè)方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)可以很有效地掌握員工的能力特征，見(jiàn)圖64。項(xiàng)目成果相對(duì)于其他類(lèi)型的咨詢(xún)項(xiàng)目而言，人力資源是“即時(shí)成果”較豐厚的咨詢(xún)項(xiàng)目。第二節(jié) 非利潤(rùn)部門(mén)的績(jī)效考核長(zhǎng)期以來(lái)，由于那些非利潤(rùn)部門(mén)的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價(jià)值很難用企業(yè)的效益來(lái)直接衡量，也就沒(méi)有一個(gè)有效的考核體系和量化指標(biāo)。不同企業(yè)根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，非利潤(rùn)部門(mén)會(huì)有變化。原因很簡(jiǎn)單：成果的實(shí)現(xiàn)是體現(xiàn)在每個(gè)專(zhuān)員身上，而主管的作用就是幫助部門(mén)內(nèi)的專(zhuān)員排除各自工作中遇到的各種問(wèn)題，以保證整個(gè)部門(mén)的各項(xiàng)任務(wù)順利完成。直接上級(jí)可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。軟指標(biāo)的工作往往是對(duì)員工能力較高的要求，如果通過(guò)KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會(huì)讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動(dòng)的完成。如總分值低于60分,沒(méi)有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘.表64 薪資福利專(zhuān)員軟指標(biāo)評(píng)分表（人力資源部經(jīng)理填寫(xiě)）軟指標(biāo)評(píng)分項(xiàng)目——人員狀況分析報(bào)告權(quán)重得分加權(quán)得分報(bào)告上交的及時(shí)性（下季度3日前）3%注：如報(bào)告撰寫(xiě)十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級(jí)經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來(lái)補(bǔ)平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。此外，考核時(shí)也可以從其他利潤(rùn)部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)間接反映“客戶(hù)滿(mǎn)意度”這項(xiàng)指標(biāo)（對(duì)于非利潤(rùn)部門(mén)而言，他們的客戶(hù)就是利潤(rùn)部門(mén)）；獎(jiǎng)勵(lì)也可與其掛鉤。那么，對(duì)于一個(gè)處在行業(yè)相對(duì)落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢(xún)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢(xún)對(duì)于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對(duì)于把原來(lái)處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。圖66是各年實(shí)施的人力資源咨詢(xún)建議占79家樣本的比例。下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見(jiàn)圖6圖610。而對(duì)于后者，企業(yè)要面對(duì)的不僅僅是內(nèi)部的問(wèn)題，更要面對(duì)原來(lái)在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。圖612 中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期圖613描繪了人力資源管理流程。共四大步驟、十個(gè)環(huán)節(jié)。圖624 合理的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)圖625歸納了KPI制訂的三大原則。2002年6月的北京車(chē)展上，隨著一位神秘富翁以888萬(wàn)的天價(jià)買(mǎi)下一輛賓利，中國(guó)老百姓也認(rèn)識(shí)了這位汽車(chē)王國(guó)里的貴族。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢(xún)公司拉起了手，這是一個(gè)很好的開(kāi)始，俗話(huà)說(shuō)“好的開(kāi)始等于成功了一半”，后來(lái)的事實(shí)也證明了這句話(huà)。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化的需求，以用戶(hù)為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時(shí)間靈活、配件到位迅速、索賠方式機(jī)動(dòng)、索賠處理有人情味等細(xì)則。6. 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運(yùn)行機(jī)制的核心。a) 與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問(wèn)題。到頭來(lái)，又進(jìn)一步降低了總部對(duì)前端銷(xiāo)售管理的能力。由于自己公司的銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶(hù)的爭(zhēng)取上。選擇從廠(chǎng)家購(gòu)買(mǎi)的主要原因在于消費(fèi)者認(rèn)為可以拿到更便宜的價(jià)格或者對(duì)廠(chǎng)家更為信任。麒麟公司對(duì)這三個(gè)層次的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)行不同的經(jīng)銷(xiāo)政策，但只對(duì)一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理。圖74 麒麟公司購(gòu)車(chē)流程圖從公司角度來(lái)看，也缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存車(chē)的有效銷(xiāo)售支持，缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商完整而系統(tǒng)的管理、促銷(xiāo)、培訓(xùn)、信息等制度。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。第四，與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略相關(guān)的問(wèn)題。因此，應(yīng)該把售后服務(wù)部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線(xiàn)一體的服務(wù)，名稱(chēng)也要相應(yīng)地改為客戶(hù)服務(wù)部。如何調(diào)整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應(yīng)新的企業(yè)形勢(shì)，乃是當(dāng)務(wù)之急。在此挑選前文較為突出的十點(diǎn)問(wèn)題，簡(jiǎn)要提出相應(yīng)的解決辦法。問(wèn)題之四：銷(xiāo)售人員對(duì)公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。銷(xiāo)售人員與特約經(jīng)銷(xiāo)商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對(duì)大客戶(hù)的爭(zhēng)取上，而目前的解決辦法也主要依靠個(gè)人關(guān)系的協(xié)調(diào)。問(wèn)題之十：用戶(hù)檔案無(wú)管理，從而無(wú)法提供主動(dòng)服務(wù)。2002年，新華信管理咨詢(xún)研究中心做了一個(gè)關(guān)于中國(guó)上市公司營(yíng)銷(xiāo)狀況的調(diào)查研究。為了盡量降低數(shù)據(jù)的誤差性，研究小組剔除了少量異常數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)篩選，最終確定了用于分析的上市公司數(shù)據(jù)，一共有658家。由圖77可以看出，435家上市公司中，有362家上市公司營(yíng)銷(xiāo)總裁為內(nèi)部提拔，約占總數(shù)的83%；73家上市公司營(yíng)銷(xiāo)總裁為外部聘入，約占總數(shù)的17%?？梢?jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司，其業(yè)績(jī)明顯優(yōu)于營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于外部聘入的上市公司。這樣一個(gè)比例顯示，中國(guó)企業(yè)家的MBA隊(duì)伍已經(jīng)相當(dāng)壯大。%，高出部分大約相當(dāng)于后者的10%。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在67家從外部聘請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)總裁的上市公司中，有22家的營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA，%；有45家的營(yíng)銷(xiāo)總裁不是MBA，%。對(duì)上市公司而言，在營(yíng)銷(xiāo)總裁不是從內(nèi)部提拔的情況下，營(yíng)銷(xiāo)總裁對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況并不了解，選擇MBA任高職要明顯好于選不是MBA的人。表72 任職年限分析的企業(yè)群體分類(lèi)任職年限樣本量1年712年893年624年335年496～9年4710年及以上64通過(guò)計(jì)算每個(gè)企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，研究小組得出一個(gè)出人意料的結(jié)論：在前4年中，上市公司業(yè)績(jī)隨著營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限的增長(zhǎng)而不斷攀升；當(dāng)任職超過(guò)4年之后，上市公司業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑。這種上揚(yáng)態(tài)勢(shì)發(fā)展到營(yíng)銷(xiāo)總裁任職4年之時(shí)達(dá)到頂峰，他對(duì)營(yíng)銷(xiāo)工作已游刃有余，企業(yè)業(yè)績(jī)自然呈現(xiàn)出最強(qiáng)的勢(shì)頭。一般而言，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)包括市場(chǎng)和銷(xiāo)售兩部分，二者大致的分工是：市場(chǎng)部門(mén)把好“營(yíng)”字，銷(xiāo)售部門(mén)做好“銷(xiāo)”字。即便從相對(duì)值上來(lái)看，%，%，三者間的差距始終不明顯。市場(chǎng)無(wú)情，企業(yè)無(wú)奈。咨詢(xún)組數(shù)據(jù)主要包括63家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)并且在此期間實(shí)施的企業(yè)的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)分析過(guò)程讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖715 2001年上游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖715 2001年上游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖716 2001年下游企業(yè)咨詢(xún)組與參照組財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比從上圖可以看出，2001年咨詢(xún)組上游企業(yè)比例明顯比參照組上游企業(yè)比例高。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。人啊，人！[此文結(jié)論和部分?jǐn)?shù)據(jù)和圖表節(jié)選自《新華信2002年度中國(guó)上市公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)狀況調(diào)查》]第三節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)的效果研究——新華信管理咨詢(xún)與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究系列報(bào)告之四市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是中國(guó)企業(yè)關(guān)注較早的一個(gè)問(wèn)題。原因在于：合二為一的形式會(huì)更有利于彼此間的信息交流，運(yùn)作配合也更容易。在本次調(diào)查的507家非控股公司中，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的設(shè)立一共可以分為以下三種情況：1. 市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部分而設(shè)之，部門(mén)職能劃分比較明晰；2. 市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部合二為一，同時(shí)負(fù)責(zé)做市場(chǎng)開(kāi)拓和銷(xiāo)售；3. 只設(shè)立銷(xiāo)售部，公司沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)市場(chǎng)工作的部門(mén)。而對(duì)于任職五年以上的企業(yè)群體而言，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，唯有創(chuàng)新才是企業(yè)制勝的永恒不變之規(guī)。如圖712所示：可愛(ài)的四，可怕的十，這難道就是營(yíng)銷(xiāo)總裁的價(jià)值生命周期？為什么營(yíng)銷(xiāo)總裁任職年限太長(zhǎng)反而會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)呢？為什么上任第四年成為公司業(yè)績(jī)的分水嶺呢？這可以結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大環(huán)境和企業(yè)微觀(guān)管理層面進(jìn)行分析，個(gè)中奧秘可見(jiàn)一斑。另外，在營(yíng)銷(xiāo)總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司中，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司，%，%。如果取圓半徑為上市公司2002年中期加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率，研究小組在分析這四種不同情況時(shí)得到圖711。可見(jiàn)，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的上市公司。圖79 營(yíng)銷(xiāo)主管是否是MBA的數(shù)量對(duì)比89位具有MBA學(xué)位的營(yíng)銷(xiāo)總裁主要分布在東部沿海地區(qū)。從操作層面而言，一位營(yíng)銷(xiāo)總裁能夠從內(nèi)部被提拔上來(lái)，這意味著他在公司內(nèi)部擁有較好的人事關(guān)系，在當(dāng)?shù)厣踔寥珖?guó)也有良好的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系網(wǎng)。圖77 營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源分布這73位空降的營(yíng)銷(xiāo)總裁主要分布在我國(guó)東部地區(qū)和沿海地區(qū)。表71 用于分析的上市公司行業(yè)分布情況行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量農(nóng)業(yè)19紡織服裝39交通運(yùn)輸設(shè)備制造39采掘9電子25電器機(jī)械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術(shù)46石化12金屬制品9房地產(chǎn)22化工67普通機(jī)械制造25社會(huì)服務(wù)13化纖14專(zhuān)用設(shè)備制造35綜合類(lèi)61研究對(duì)象及研究方法研究小組通過(guò)計(jì)算企業(yè)群體凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，來(lái)分析各企業(yè)群體的差異。區(qū)別于一般報(bào)告從研究方法、數(shù)據(jù)來(lái)源到陳述結(jié)論的順序?qū)懛?，我們不如先痛快的把結(jié)論亮出來(lái)，這真是一組讓人眼前一亮（當(dāng)然，也會(huì)有人心里一驚）的結(jié)論：中國(guó)上市公司中——1. 營(yíng)銷(xiāo)總裁的背景對(duì)業(yè)績(jī)的影響要大于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)對(duì)業(yè)績(jī)的影響2. 從內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁的企業(yè)業(yè)績(jī)要明顯好于外聘營(yíng)銷(xiāo)總裁的企業(yè)3. 營(yíng)銷(xiāo)總裁擁有MBA學(xué)歷的企業(yè)業(yè)績(jī)要略好于非MBA學(xué)歷的企業(yè)4. 在營(yíng)銷(xiāo)總裁同為內(nèi)部提拔的情況下，營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷(xiāo)總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績(jī)5. 營(yíng)銷(xiāo)總裁的黃金任職年限是四年6. 從營(yíng)銷(xiāo)總裁是否為內(nèi)部提拔和是否是MBA兩方面進(jìn)行對(duì)比，是否從內(nèi)部提拔對(duì)業(yè)績(jī)的影響要大于是否是MBA對(duì)業(yè)績(jī)的影響7. 市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)是否分立對(duì)企業(yè)的收益率沒(méi)有影響（這里的營(yíng)銷(xiāo)總裁為負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱(chēng)）研究范圍與數(shù)據(jù)來(lái)源這個(gè)報(bào)告研究的范圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。利用用戶(hù)檔案中的信息，定期對(duì)用戶(hù)進(jìn)行諸如電話(huà)回訪(fǎng)等主動(dòng)服務(wù)。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)推廣、管理經(jīng)銷(xiāo)商、價(jià)格規(guī)范、市場(chǎng)信息的搜集上，而對(duì)于大客戶(hù)訂單，銷(xiāo)售人員起到協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商爭(zhēng)取的職能。問(wèn)題之五：銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)資源、渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)會(huì)造成公司的資源喪失和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的失效。解決要點(diǎn)：關(guān)鍵是要得到第一手資料。圖77 四種企業(yè)類(lèi)型的轉(zhuǎn)化關(guān)系至此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)已初步完成了對(duì)麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的診斷分析工作。而中國(guó)廣闊的地域市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求有著極大的差別，對(duì)于區(qū)域市場(chǎng)的差異化和個(gè)性化滿(mǎn)足能力將是汽車(chē)企業(yè)決勝的關(guān)鍵。扁平化的管理方式極大的加快了處理問(wèn)題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。為了下單，經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售人員需要與訂單計(jì)劃員進(jìn)行反復(fù)溝通，而主要的溝通方式就是電話(huà)。但是誰(shuí)又能否認(rèn)經(jīng)銷(xiāo)商A處積壓了、但經(jīng)銷(xiāo)商B正好缺貨的情況時(shí)有發(fā)生呢？此時(shí)，如果麒麟公司能夠從中調(diào)配，豈不是皆大歡喜？而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷(xiāo)商的問(wèn)題，而是根本不知道經(jīng)銷(xiāo)商有哪些問(wèn)題。一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商為了完成銷(xiāo)售任務(wù)，會(huì)進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，諸如廣告、促銷(xiāo)等。當(dāng)然，如果消費(fèi)者都從廠(chǎng)家直接購(gòu)買(mǎi)，會(huì)極大增加麒麟公司總部的工作量。因此，如何有效協(xié)調(diào)二者之間的管理是麒麟公司必須面對(duì)的問(wèn)題。以“確定某銷(xiāo)售人員第二年任務(wù)額”為例：目前麒麟公司業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售任務(wù)額主要靠本人與上級(jí)雙方溝通、協(xié)商確定的。企業(yè)在建立銷(xiāo)售體系時(shí)，培育、保留、吸引優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員是未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。按單生產(chǎn)使庫(kù)存成本降低，現(xiàn)款提貨保證了充足的現(xiàn)金流，同時(shí)，這種經(jīng)營(yíng)模式也最大限度地滿(mǎn)足了客戶(hù)個(gè)性化的需求，國(guó)產(chǎn)“賓利”不是夢(mèng)