【正文】 度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。例如管理者態(tài)度包含是否勇于承擔(dān)責(zé)任、公平公正意識、團隊建設(shè)意識、員工培養(yǎng)意識和學(xué)習(xí)意識五個方面，而員工態(tài)度則包含工作責(zé)任心、工作積極性、團隊意識、學(xué)習(xí)意識和工作勤勉度五點要求。為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。具體做法是：∑各崗位考核得分247。部門人數(shù)，得到部門平均得分；∑部門平均得分247。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。計算結(jié)果中，部門年度業(yè)績考核結(jié)果用于年終獎分配，同時與年薪制人員的績效年薪發(fā)放掛鉤。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時，發(fā)放績效年薪。其中，超額獎勵=（年終考核得分/100–100%）個人標(biāo)準(zhǔn)年薪。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當(dāng)月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績效工資發(fā)放比例為120%。季度考核結(jié)果的適用于此相似，只是考核等級與下季度每月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)，而每年第一季度績效工資發(fā)放由前一年年度考核等級決定。年度考核結(jié)果則與考核等級、年終獎發(fā)放比例、員工職級調(diào)整等因素掛鉤。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。圖62 天脈公司人員考核結(jié)果績效考核體系中，申訴環(huán)節(jié)尤為重要。員工如果對績效評價不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰反映？誰來受理？如何解決？這一系列的問題如果不能給員工一個滿意的說法，整個績效體系在企業(yè)內(nèi)是無法運作的，正是前功盡棄，功虧一簣。在天脈公司的申訴程序中，員工如果對績效考核結(jié)果有重大異議，需在五日內(nèi)向人力資源部以書面形式提出，人力資源部要在十日內(nèi)對申訴材料進行審核，如確有不公，需上交分管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審、仲裁，并組織重新評定。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過二十天。員工職業(yè)發(fā)展體系顧問團隊在問卷調(diào)查中，向天脈公司基層員工提出了這樣一組問題：“你是誰？”、“你的努力方向是什么？”、“路在何方？”。在這三個問題的背后，實際上顧問團隊希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個人的發(fā)展前景、員工是否找到了實現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖63展示了員工職業(yè)發(fā)展的流程。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項有計劃的職業(yè)活動，職業(yè)發(fā)展就是員工個人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識自己和發(fā)展自己的過程。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。個人興趣和能力完全符合組織的需求，個人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。但是，實際情況卻較為復(fù)雜，在這一個簡單的加法方程式后，還有一系列加減法，比如：員工熱情+組織需求員工能力=？員工能力+組織需求員工熱情=?員工能力+員工熱情組織需求=?對于這些問題的回答將直接影響著第一個加法方程式的結(jié)果，也就直接影響著員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)過程，強調(diào)員工與上級主管之間的互動。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。其核心內(nèi)容是建立起職業(yè)發(fā)展序列，明確職業(yè)發(fā)展路徑，并進一步找到合適員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。對于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機結(jié)合的問題。個人職業(yè)發(fā)展不僅取決于個人的追求與努力，而且取決于組織環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境和競爭環(huán)境等。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖64。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員。通過職業(yè)錨將員工的不同能力作量化評估，改變原有對員工能力模糊的定性評價，同時，也可以清晰地了解員工個人能力與發(fā)展目標(biāo)間的差距。例如，員工A的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)四個分項，這四分項要求員工A具備較強的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財務(wù)分析能力。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務(wù)分析能力和溝通能力上加強。職業(yè)發(fā)展涉及人力資源管理全過程，它有效運用績效考評結(jié)果并最終達(dá)到激勵員工的目的。顧問團隊將天脈公司的員工分為管理、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴大，保持崗位新鮮度。例如傳統(tǒng)行政管理級別的晉升機會畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。項目成果相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。當(dāng)顧問團隊撤離時，提交了從總部到分公司近二百個職位的績效考評表和業(yè)績獎金發(fā)放管理辦法。特別是四種薪酬管理模式的創(chuàng)新，包括高管層激勵約束機制的設(shè)計，均極貼切地解決了天脈各層級職工的薪酬問題。同時，顧問團隊編制了天脈公司績效管理制度、各崗位績效考評手冊和員工職業(yè)發(fā)展手冊，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項目中各類培訓(xùn)三十余次。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對一個咨詢項目也是如此，顧問團隊完成第一階段的薪酬管理體系設(shè)計后，新年將至，值此新舊交替之際，天脈公司以迅雷不及掩耳之勢，全面執(zhí)行新的薪酬管理辦法。經(jīng)過調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個別員工薪資微幅下調(diào)。又是一年春來到，公司上下一派萬象更新，新版的天脈傳奇就要開演。第二節(jié) 非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標(biāo)。為此，逢年過節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點過節(jié)費，或者年底給個雙薪就算草草了事。而像業(yè)務(wù)部、銷售部、產(chǎn)品部等利潤部門的員工，用簽單數(shù)目、合同金額、研發(fā)的新產(chǎn)品等硬性指標(biāo)一算，年終紅包數(shù)目一清二楚。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。非利潤部門就像企業(yè)缺一不可的“零件”，哪個部位不協(xié)調(diào)企業(yè)都無法正常運轉(zhuǎn)。因此，越來越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始高度重視考核利潤部門的業(yè)績，并尋求有效的解決方案。那么，如何量化這些非利潤部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤部門主要包括人事部、財務(wù)部、市場部、培訓(xùn)部、采購部等支持部門。不同企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務(wù)不同，非利潤部門會有變化。對支持部門的績效考核，可行的解決方案是：以每個支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時制定出向上浮動的充?？臻g，以激勵該崗位員工。人力資源部是比較典型的支持部門。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤部門的量化考核方法。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設(shè)有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其實只要了解每個崗位的具體工作內(nèi)容，就能找出量化指標(biāo)。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。針對任何部門主管的考察，其重點都應(yīng)該放在工作過程而非工作成果上。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務(wù)順利完成。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績效考核應(yīng)該直接和公司總績效掛鉤。因此，可以將人力資源經(jīng)理KPI分?jǐn)?shù)的70%劃歸入公司總業(yè)績；而對剩余的30%進行考核，重點放在部門業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三項軟指標(biāo)，其權(quán)重比例均為10%，見表62。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源部門業(yè)績年報告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。由直接上級/平級經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分?jǐn)?shù)的平均值。1． 力資源年終總結(jié)報告2． 次年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告3． 管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告4． 培訓(xùn)工作報告工作態(tài)度年積極、細(xì)致、親和、原則性軟指標(biāo)10%同上直接上級/平級經(jīng)理/下屬考核意見工作能力年攻堅能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、開拓能力、規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力軟指標(biāo)10%三方按以上評分標(biāo)準(zhǔn)為每項能力打分，單項能力平均分加和后取平均值同上公司業(yè)績年70%同利潤部門同級管理人員財務(wù)部出示公司年度整體業(yè)績獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,；在職務(wù)上可升任副總裁。如總分值達(dá)到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。如總分值達(dá)到6070分,。直接上級可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘。和人力資源經(jīng)理的績效考評制定難度比較起來，人力部其他職務(wù)的KPI都要相對容易些，因為每個專員各挑一攤兒，他們的工作更具體，相對而言也就更好衡量。以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。其績效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。通過相應(yīng)的扣分比例將本來無法量化的工作轉(zhuǎn)化成可以量化的分值。為了激勵該崗位員工，還需要為薪酬福利專員制定軟指標(biāo)。比如將撰寫人員狀況分析報告的工作交給他。軟指標(biāo)的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。另外，值得注意的是，對于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭取從軟指標(biāo)中爭取加分。薪酬福利專員KPI具體構(gòu)成見表63。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎金激勵額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計算方式信息來源工資差錯次數(shù)季度0以公司財務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯，減少10分出現(xiàn)3次差錯，為0由公司財務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯次數(shù)季度=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯次數(shù)每增加1次，減少5分差錯次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯次數(shù)每增加1次，減少10分差錯次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報告季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見表54人力資源部經(jīng)理獎金計算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,。在職務(wù)上可考慮升職。如總分值達(dá)到7085分,年終獎金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。如總分值達(dá)到6070分,。直接上級應(yīng)給予警示、教育。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘.表64 薪資福利專員軟指標(biāo)評分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標(biāo)評分項目——人員狀況分析報告權(quán)重得分加權(quán)得分報告上交的及時性（下季度3日前）3%注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達(dá)到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來補平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。人員基本狀況、流動情況統(tǒng)計（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見表65。表65 人力資源部其他職位KPI指標(biāo)職位硬指標(biāo)軟指標(biāo)招聘專員1． 試用期轉(zhuǎn)正通過人數(shù)2． 面試流程組織3． 投遞簡歷檔案庫1．招聘定期總結(jié)報告2．職位說明書修改的及時性3．面試考題的更新與研發(fā)考核專員1． KPI考核的組織2． KPI考核的流程設(shè)計1．KPI模式的修改建議報告2．人員配置的合理性報告培訓(xùn)專員1． 培訓(xùn)計劃書2． 培訓(xùn)實施報告3． 培訓(xùn)檔案的整理1．培訓(xùn)制度制定與完善2．培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立非利潤部門的本職工作就是支持別人，為此，支持崗位員工的工作目標(biāo)制定和考核要注意與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)調(diào)與銜接。對于人力資源部門來說，員工（內(nèi)部）和求職者（外部）是主要客戶，為此關(guān)鍵在于要得到他們的滿意。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。同時人力資源部承擔(dān)著建立公司可持續(xù)發(fā)展所需隊伍的職責(zé)，制定培訓(xùn)、評估、招聘標(biāo)準(zhǔn)等。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計劃，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。其他支持部門亦如此。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標(biāo)（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤?？傊抢麧櫜块T的KPI考評是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計算的公式。第三節(jié) 人力資源咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關(guān)性研究”系列報告之三人力資源咨詢在咨詢業(yè)剛進入中國時并未受到企業(yè)太多的關(guān)注。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問題都會涉及到人，所以隨著國內(nèi)企業(yè)對自身管理水平的要求越來越高，企業(yè)越來越重視關(guān)于“人”的問題。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。于是從2000年開始，一場