【正文】 效年薪和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來(lái)計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績(jī)效水平，存在提高的空間。其中，超額獎(jiǎng)勵(lì)=（年終考核得分/100–100%）個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪。員工職業(yè)生涯=職業(yè)能力+職業(yè)興趣+組織需求。例如傳統(tǒng)行政管理級(jí)別的晉升機(jī)會(huì)畢竟有限，而橫向發(fā)展則為員工提供了更多的可能。那么，如何量化這些非利潤(rùn)部門的“軟性”工作呢？一般而言，企業(yè)的非利潤(rùn)部門主要包括人事部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等支持部門。如總分值達(dá)到6070分,。直接上級(jí)應(yīng)給予警示、教育。人力資源管理是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)要長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。可見(jiàn)2001年咨詢組企業(yè)群體表現(xiàn)明顯優(yōu)于參照組。按照管理職位和管理級(jí)別將企業(yè)人才配置劃分為四個(gè)象限。圖623 績(jī)效管理指標(biāo)體系分解流程圖624提出了合理、科學(xué)的KPI應(yīng)具備的八大特點(diǎn)。和很多企業(yè)把管理顧問(wèn)當(dāng)成救命醫(yī)生不同的是，麒麟汽車是在企業(yè)效益正好、發(fā)展趨勢(shì)正猛的時(shí)候找到了咨詢公司的，充其量是把咨詢當(dāng)成保健品，有病治病、無(wú)病強(qiáng)身。良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷售上了一個(gè)臺(tái)階，從此銷售員過(guò)上了“品牌與產(chǎn)品良性循環(huán)”的幸福生活。銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，這導(dǎo)致本應(yīng)由一線人員提供給總部的前線購(gòu)買力狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及模式等信息反饋的匱乏。從消費(fèi)者的購(gòu)買方式來(lái)看，消費(fèi)者傾向于從經(jīng)銷商處購(gòu)買和從廠家直接購(gòu)買。一旦這樣的“虛擬”無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就會(huì)給麒麟公司帶來(lái)極大的庫(kù)存壓力，如圖74所示。營(yíng)銷體系的信息化建設(shè)刻不容緩。圖76 麒麟公司營(yíng)銷問(wèn)題分布圖從圖中顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問(wèn)題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說(shuō)明企業(yè)前進(jìn)的步伐快于管理改進(jìn)的速度。解決要點(diǎn)：制訂切實(shí)可行的信息溝通機(jī)制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。解決要點(diǎn)：設(shè)立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結(jié)構(gòu)，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務(wù)站的方向發(fā)展，同時(shí)建立適當(dāng)?shù)匿N售人員、外服人員轉(zhuǎn)崗制度。此外，研究小組還通過(guò)上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報(bào)等渠道收集相關(guān)數(shù)據(jù)。見(jiàn)圖78。研究小組根據(jù)營(yíng)銷總裁的“出身問(wèn)題”（是否是MBA）將對(duì)象企業(yè)劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，對(duì)這兩個(gè)企業(yè)群體的分析得出：%；%。其次，營(yíng)銷總裁屬于外部聘入的上市公司中，營(yíng)銷總裁為MBA的上市公司與營(yíng)銷總裁非MBA的上市公司相比，業(yè)績(jī)明顯要好，%。這恰好說(shuō)明：營(yíng)銷總裁正在逐步適應(yīng)新環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的認(rèn)識(shí)逐步清晰，表現(xiàn)出來(lái)的，就是業(yè)績(jī)的不斷上漲。如圖713所示：圖713 不同營(yíng)銷結(jié)構(gòu)的公司業(yè)績(jī)比較從絕對(duì)值上看。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒(méi)有做過(guò)咨詢的上市公司企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。從圖715可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例要低許多。中國(guó)的市場(chǎng)從賣方市場(chǎng)進(jìn)入買方市場(chǎng)之后，營(yíng)銷問(wèn)題就變成關(guān)系到企業(yè)生存的基本問(wèn)題。在這507家非控股公司中，一共有471家企業(yè)有明確的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)。從年限和業(yè)績(jī)趨勢(shì)線可以看出，任職一年的那些上市公司整體表現(xiàn)最差，%，此結(jié)果的原因可以從兩方面分析：一方面，有一部分上市公司前任領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致高層換人，剛頂上來(lái)的人還來(lái)不及做出明顯業(yè)績(jī)，導(dǎo)致企業(yè)群體的表現(xiàn)較差。圖711 是否內(nèi)部提拔與是否MBA交叉分析圖711表明：營(yíng)銷總裁為內(nèi)部提拔的MBA的上市公司群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最好；而營(yíng)銷總裁為外部聘入的非MBA的上市公司群體平均業(yè)績(jī)相對(duì)最差，%。其中上海地區(qū)最多，其次為廣東、江蘇，北京排名第六。華東地區(qū)的空降數(shù)量最多，接近四成，其中又以廣東和上海為甚。研究的數(shù)據(jù)包括兩個(gè)方面：上市公司的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)與上市公司的營(yíng)銷狀況的數(shù)據(jù)。問(wèn)題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對(duì)已有的資料，也沒(méi)有明確相關(guān)部門的管理責(zé)任及各部門的使用權(quán)限。因此，應(yīng)將一線人員提供信息的頻率、信息內(nèi)容的多少、質(zhì)量的好壞與其績(jī)效考評(píng)掛鉤，建立明確的獎(jiǎng)懲制度。由于無(wú)法提供快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息，內(nèi)部也沒(méi)有形成相應(yīng)的預(yù)測(cè)機(jī)制，顯然無(wú)法滿足按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算這種經(jīng)營(yíng)方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。訂單的可靠性、交貨的及時(shí)性都系于小小一線之間。由于他們對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況比較了解，并且掌握一定的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢(shì)可以得到充分利用。對(duì)于銷售人員管理的問(wèn)題，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的高速成長(zhǎng)和員工高薪掩蓋了許多管理問(wèn)題。麒麟公司總部賦予前端銷售人員較大的銷售決策權(quán)力，固然有利于提高決策速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開，會(huì)對(duì)麒麟公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。此外，由于企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)普遍來(lái)自于基層，與生俱來(lái)的實(shí)干精神保證了麒麟公司突出的執(zhí)行能力。純手工生產(chǎn)汽車的，除了賓利的老家英國(guó)，在中國(guó)江南的一座小鎮(zhèn)里，同樣辦得到。圖619 企業(yè)在不同階段績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)圖620估算了績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理不同用途的作用大小。因此，人力資源咨詢本身不能塑造上游企業(yè)，它只能為企業(yè)成長(zhǎng)為上游企業(yè)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)分析過(guò)程讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。但企業(yè)內(nèi)部管理的所有問(wèn)題都會(huì)涉及到人，所以隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)自身管理水平的要求越來(lái)越高，企業(yè)越來(lái)越重視關(guān)于“人”的問(wèn)題。表63 人力資源部薪酬福利專員KPI組成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō)明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源工資差錯(cuò)次數(shù)季度0以公司財(cái)務(wù)部、人力資源部經(jīng)理認(rèn)定為準(zhǔn)30%出現(xiàn)一次差錯(cuò)，減少10分出現(xiàn)3次差錯(cuò)，為0由公司財(cái)務(wù)部、人力資源經(jīng)理提供帳目表單員工福利差錯(cuò)次數(shù)季度=3次以公司人力資源部經(jīng)理收集的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)25%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少5分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄勞動(dòng)合同季度完整以人力資源部經(jīng)理收集到的差錯(cuò)次數(shù)為準(zhǔn)20%差錯(cuò)次數(shù)每增加1次，減少10分差錯(cuò)次數(shù)達(dá)到5次，分?jǐn)?shù)為0人力資源部經(jīng)理工作記錄人員檔案管理季度完整部門經(jīng)理和其他人員抽查10%抽查結(jié)果完整，100分每出現(xiàn)1份，扣5分 人力資源部經(jīng)理工作記錄人員狀況分析報(bào)告季度有建設(shè)性軟指標(biāo)15%軟指標(biāo)，見(jiàn)表54人力資源部經(jīng)理獎(jiǎng)金計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：如總分值達(dá)到85分以上，,。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō)明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源部門業(yè)績(jī)年報(bào)告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤(rùn)部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。例如，員工A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過(guò)將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工A具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。在這三個(gè)問(wèn)題的背后，實(shí)際上顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。對(duì)于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。基礎(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。本文要細(xì)說(shuō)的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。所謂過(guò)程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：1. 針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。但在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。第三種，計(jì)量工資制。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，多年來(lái)考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。表61 企業(yè)在不同階段對(duì)KPI評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部門一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。簡(jiǎn)言之，人力資源部門對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。雖然從靜態(tài)分析來(lái)看咨詢組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒(méi)有明顯的差別。圖614 績(jī)效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型。圖628 員工的激勵(lì)模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。如何在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問(wèn)題診斷顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：1. 面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。在這個(gè)營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車的廣告牌時(shí)，只需要通過(guò)電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒(méi)有具體規(guī)定可供查詢。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，其實(shí)都是麒麟公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的問(wèn)題。并進(jìn)一步明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究和產(chǎn)品開發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。但是誰(shuí)能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實(shí)施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤(rùn)出不來(lái)呢？顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國(guó)造，在江南的這個(gè)小鎮(zhèn)，在不久的將來(lái)，能否美夢(mèng)成真？第二節(jié) 關(guān)注營(yíng)銷總裁——解讀新華信2002年度中國(guó)上市公司營(yíng)銷狀況報(bào)告企業(yè)管理的所有問(wèn)題說(shuō)到底都是“人”的問(wèn)題，營(yíng)銷這一環(huán)節(jié)更是如此。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值（ROEW）計(jì)算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績(jī)特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。人事上的優(yōu)勢(shì)使得他們比起剛由外部聘入的營(yíng)銷總裁來(lái)，下達(dá)的指令由下屬們執(zhí)行起來(lái)更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當(dāng)?shù)卣呐浜稀?guó)內(nèi)現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。這一點(diǎn)在這里也得到了印證。而面對(duì)自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營(yíng)銷系統(tǒng)，營(yíng)銷總裁是很少會(huì)對(duì)它產(chǎn)生懷疑的。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營(yíng)銷部門設(shè)置和業(yè)績(jī)無(wú)明顯相關(guān)性的結(jié)果就不奇怪了。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢建議的時(shí)間。圖714 各年實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢方案占63家樣本的比例分析方法采用有參照的動(dòng)態(tài)全局分析法。為了吸引和留住高素質(zhì)人才，企業(yè)還必須保證一個(gè)靈活的內(nèi)部機(jī)制。固有的經(jīng)驗(yàn)不一定是財(cái)富，很多時(shí)候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營(yíng)銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。第三，營(yíng)銷總裁既是內(nèi)部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績(jī)最好。第二，營(yíng)銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績(jī)略好。研究結(jié)論第一，從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁更利于上市公司。企業(yè)的成敗取決于其營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱，而對(duì)于正處于“草創(chuàng)期”的中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)的營(yíng)銷能力往往掌握在營(yíng)銷大軍背后的那一個(gè)人的掌股之間。解決要點(diǎn)：以近幾年的銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場(chǎng)購(gòu)買力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂銷售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段